李斯閣(Lee Scott，沃爾瑪?shù)谌蜟EO，2000-2009)：狼狽起步
這位千禧年CEO履新后在電商上的第一個(gè)動(dòng)作是將Walmart.com從母公司沃爾瑪剝離，聯(lián)合一家硅谷知名風(fēng)投入股，目標(biāo)是像亞馬遜一樣，把Walmart.com也運(yùn)作上市。為此還找來了當(dāng)時(shí)線上零售的大牛——負(fù)責(zé)美國服飾品牌Gap線上業(yè)務(wù)的珍妮·杰克遜(Jeanne Jackson)出任Walmart.com的CEO。
沃爾瑪和投資方在2000年對Walmart.com的共同出資額是1億美元，要知道，亞馬遜在1997年上市時(shí)不過才募資5400萬美元，似乎出手已經(jīng)很大方了，但同年沃爾瑪在投入門店擴(kuò)張上的費(fèi)用是85億美元，孰輕孰重一目了然。除此之外，Walmart.com在重新上線第二年(2001年)就解雇了24名員工，占團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)的10%，同時(shí)停止供應(yīng)諸如內(nèi)衣等低價(jià)商品，因?yàn)榈涂蛦蝺r(jià)再加上物流成本，整單是虧損的。這體現(xiàn)了沃爾瑪電商戰(zhàn)略的一個(gè)重要思路——做電商，可以少賺錢，但不能虧損，尤其不能接受持續(xù)虧損。
李斯閣任上還有一件軼事值得說道。2000年12月，亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯拜訪了沃爾瑪位于阿肯色州本頓維爾市的總部，貝佐斯此行的目的是想試探一下沃爾瑪是否有意將自己的線上業(yè)務(wù)外包給亞馬遜，當(dāng)時(shí)Walmart.com在全美前50大訪問量的零售網(wǎng)站中排名倒數(shù)第四。
李斯閣對把網(wǎng)站外包給亞馬遜并不感興趣，相反也試探性地問了貝佐斯一個(gè)問題：“我們之間能不能考慮些深層次、更有戰(zhàn)略性的合作?”這被此行其他幾位亞馬遜成員解讀為收購要約，貝佐斯當(dāng)然不會(huì)把亞馬遜賣掉，即便在一年后美國科技股全面崩塌，亞馬遜股價(jià)從一百多美元一路跌到最低的6美元，貝佐斯依然選擇堅(jiān)定擴(kuò)張。至此，雙方僅有的一次合作機(jī)會(huì)就這么無疾而終，十年后，雙方再度碰面時(shí)將是一場惡戰(zhàn)。
麥道克(Mike Duke，沃爾瑪?shù)谒娜蜟EO，2009-2014)：踉蹌追趕
李斯閣治下的電商戰(zhàn)略幾乎可以用毫無建樹來評價(jià)。直到2012年，Walmart.com的核心架構(gòu)還只是建立在一些現(xiàn)成的外包系統(tǒng)上，全球27個(gè)子網(wǎng)站之間使用的技術(shù)還互不兼容，網(wǎng)站和門店以及沃爾瑪引以為傲的供應(yīng)鏈也無法無縫連接。最糟糕的是網(wǎng)站的搜索功能，如果當(dāng)時(shí)搜索的關(guān)鍵詞是“手機(jī)”，頁面跳轉(zhuǎn)的結(jié)果會(huì)是“充電器”，就連沃爾瑪董事會(huì)層面的高管都表示“這太讓人尷尬了”。更奇怪的是，沃爾瑪全球電子商務(wù)的負(fù)責(zé)人竟然不對Walmart.com的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，因?yàn)檫@算是北美市場的網(wǎng)站，它的匯報(bào)對象是沃爾瑪美國門店業(yè)務(wù)部門……
在麥道克的任期內(nèi)，沃爾瑪也的確試圖花力氣去優(yōu)化自身的電商業(yè)務(wù)，并完成了一些重要收購。比如2011年以據(jù)稱3億美元的價(jià)格收購了來自硅谷的社交媒體技術(shù)提供商Kosmix，其核心能力是搜索引擎優(yōu)化，隨后更名為WalmartLabs，創(chuàng)始人是兩位來自印度的極客。隨著新的技術(shù)和人才的注入，Walmart.com一時(shí)間的確煥然一新，不僅搜索精確度大大提高，新團(tuán)隊(duì)還開發(fā)了諸多有趣同時(shí)有效的社交與電商結(jié)合的功能，但同樣的人事問題又發(fā)生了。僅僅一年后，兩位創(chuàng)始人雙雙辭職，而且還放棄了尚未到期兌現(xiàn)的一大筆收入，兩人的回應(yīng)是“只是覺得該給自己放放假了”。
同樣的事情還發(fā)生在中國。2011年，沃爾瑪尋求控股京東未果后，轉(zhuǎn)身投資了當(dāng)時(shí)發(fā)展迅猛的線上自營商超1號店，2012年持股比例提升到了51%，成為第一大股東。當(dāng)時(shí)正值中國各大電商跑馬圈地，自營電商要做大，極其關(guān)鍵的一點(diǎn)就是燒錢要快、準(zhǔn)、狠，亞馬遜就是這么一騎絕塵的，京東背靠各路風(fēng)投也在這條路上不遺余力。而被沃爾瑪收編的1號店卻停止了擴(kuò)張，因?yàn)槲譅柆斎胫骱蟮牡谝患戮褪菍⒆约涸谥袊鴧^(qū)的團(tuán)隊(duì)派駐到1號店的各個(gè)核心崗位，下達(dá)的指令是減少虧損，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。隨著京東和阿里在2014年上市，1號店一點(diǎn)機(jī)會(huì)都沒了。于是在2015年，一場包括1號店創(chuàng)始人及核心高管在內(nèi)的千人離職大潮上演。歷史再一次重現(xiàn)。
把時(shí)間往回調(diào)一些，就在麥道克任期開始的第一年，時(shí)任Walmart.com的CEO 勞爾·范茲奎茨(Raul Vazquez)還對《華爾街日報(bào)》表示：“如果一定要有個(gè)‘網(wǎng)上沃爾瑪’，那一定是Walmart.com，我們的目標(biāo)是成為交易量和訪問量最大的零售網(wǎng)站。”到2014年，沃爾瑪電商銷售額剛剛突破120億美元，亞馬遜則接近900億美元。
董明倫(Doug McMillon，沃爾瑪?shù)谖迦蜟EO，2014年至今)：重金押注
“在未來的一段時(shí)間里，沃爾瑪會(huì)更像一家電子商務(wù)公司。”這是現(xiàn)任CEO董明倫在今年10月投資人年度大會(huì)上說的一句讓人匪夷所思的話。
這意味著：第一，幾位前任在電子商務(wù)上交出的成績是不及格的;第二，今天沃爾瑪電商交易額占比只有3%，如果要實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，就算以50%占比為準(zhǔn)，同時(shí)全年業(yè)績保持零增長，也需要翻至少15倍;第三，董明倫如果想在任期內(nèi)盡快兌現(xiàn)這樣的增長，沃爾瑪現(xiàn)有的線上及線下策略都將出現(xiàn)極其重大的調(diào)整。
所以最近沃爾瑪?shù)囊幌盗袆?dòng)作就很好理解了。
第一步，收縮線下。沃爾瑪最新公布的2017年及2018年的業(yè)績指引顯示，管理層將調(diào)低每股收益目標(biāo);同時(shí)放緩每年新增門店數(shù)量。沃爾瑪今年在全球已新開近500家門店，2017年的目標(biāo)放緩到331到351家，2018年則進(jìn)一步放緩到249到279家。這些舉措預(yù)示著沃爾瑪這幾年很可能持續(xù)出現(xiàn)全年?duì)I收負(fù)增長。
第二步，加碼線上，手段是重金投入以及全球布局。今年6月，沃爾瑪把旗下的1號店資產(chǎn)賣給京東，獲得了京東5.9%的股權(quán)。就在近期，沃爾瑪又增持京東，持股比例提升至10.8%，預(yù)計(jì)耗費(fèi)近20億美元;今年8月，沃爾瑪甩出30億美元現(xiàn)金加3億美元股票收購剛剛成立一年的電商Jet.com，創(chuàng)始人就是當(dāng)年Diapers.com的洛爾;還有消息稱，沃爾瑪計(jì)劃10億美元入股印度最大電商Flipkart……
敵人從來都是自己
董明倫這一系列“新政”還有待時(shí)間檢驗(yàn)，乍看起來，沃爾瑪今天的電商戰(zhàn)略顯得野心勃勃——大手筆布局美國、中國和印度市場，但仔細(xì)推敲的話，也不見得有多值得慶賀。沃爾瑪即便在京東持股超10%，也只是獲得了一個(gè)董事會(huì)觀察員資格，強(qiáng)勢的是別人而不是自己。印度的投資也還沒板上釘釘，就算通過，也不過是個(gè)少數(shù)股東。也就是說，就算京東和Flipkart將來做得再好，沃爾瑪也吃不到大頭。
而在北美市場拿下的Jet.com，在規(guī)模上只是亞馬遜的零頭，這次收購看起來更像是一項(xiàng)人才引進(jìn)計(jì)劃。電商連續(xù)創(chuàng)業(yè)者洛爾將會(huì)執(zhí)掌沃爾瑪?shù)娜螂娚虡I(yè)務(wù)，因?yàn)槲譅柆敺矫嬉呀?jīng)宣布現(xiàn)任全球電子商務(wù)總裁尼爾·阿什(Neil Ashe)即將離任，但考慮到過去沃爾瑪種種收購后屢次出現(xiàn)的人事震蕩，以及洛爾本人的耐性(當(dāng)年Diapers.com被亞馬遜收購后，洛爾曾在亞馬遜任職兩年，隨后又離開創(chuàng)業(yè))，想在美國市場上拉近和亞馬遜的差距似乎依然很難。
回到最開始的問題，沃爾瑪做電商真的沒有機(jī)會(huì)嗎?是缺時(shí)機(jī)?1996年起步夠早了吧。缺人?優(yōu)秀的人都找過，但問題是留不留得住。缺基礎(chǔ)設(shè)施?90%的美國人住在離沃爾瑪15分鐘路程的范圍內(nèi)。缺錢?別逗了。那么到底缺什么?
歸根結(jié)底是一條：那個(gè)把線下零售做到極致的沃爾瑪成了“電商沃爾瑪”最大的敵人。零售的核心要義其實(shí)反復(fù)出現(xiàn)在沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)的自傳里。“沃爾瑪亂花的每一塊錢，全部來自我們顧客的口袋;沃爾瑪省下的每一塊錢，都會(huì)讓我們在競爭中領(lǐng)先一步。”簡單說就是成本和效率。沃爾瑪這么多年都是在線下這一個(gè)維度經(jīng)營零售，它可以做到極低的店面成本，同時(shí)保證極高的運(yùn)營效率，即便毛利再低，它依然可以通過足夠大的門店規(guī)模獲得可觀的利潤。
但當(dāng)線上零售出現(xiàn)時(shí)，零售的本質(zhì)并沒有變，拼的依然是成本和效率，亞馬遜的文化一樣是節(jié)儉和注重用戶體驗(yàn)，但關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了更低的成本和更高的效率，只是取得規(guī)�；穆窂礁�下不同。線下可以一家店一家店慢慢開，但互聯(lián)網(wǎng)是無邊界的，是瞬間抵達(dá)的，要領(lǐng)先必須得快，而快意味著前期大量的投入，可以先不考慮利潤，哪怕是虧損，只要現(xiàn)金流健康就不停地?cái)U(kuò)張擴(kuò)張?jiān)贁U(kuò)張，這是亞馬遜的模式。
沃爾瑪一開始顯然無法理解這種模式，當(dāng)一種生意需要通過長期的不盈利來實(shí)現(xiàn)規(guī)�；瘯r(shí)，這簡直觸犯了沃爾瑪?shù)?ldquo;天條”，于是過早地選擇了放棄。尤其當(dāng)要不斷從自己穩(wěn)定盈利的線下業(yè)務(wù)“輸血”時(shí)，這種矛盾甚至痛苦的感覺就更加明顯，更不用說在一個(gè)龐大的組織里調(diào)和這兩種理念有多難，結(jié)果很明顯，獲勝的多是守成者。即便沃爾瑪之后對電商頻頻投資，本質(zhì)上還只是把它看成主營業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，甚至只是一個(gè)IT部門，Walmart.com和1號店都是例證。而到了今天，當(dāng)沃爾瑪不惜代價(jià)去投資京東或者Flipkart時(shí)，小塊頭們早已羽翼豐滿……
貝佐斯在亞馬遜當(dāng)年推出電子書閱讀器Kindle時(shí)跟負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)說：“你們的工作是消滅我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，你們的目標(biāo)是要讓那些賣紙質(zhì)書的全部失業(yè)。”亞馬遜當(dāng)時(shí)就是全球最大的圖書零售商，今天依然是，只是它今天也成了最大的電子書經(jīng)銷商。當(dāng)董明倫今年10月說出那句很不“沃爾瑪”的話之后，若干年后，沃爾瑪會(huì)不會(huì)也以一個(gè)新的身份被人們記住?
（來源：中歐商業(yè)評論 潘鑫磊）
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