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不斷的“多元化”試錯
早在2010年時，宗慶后就曾公開表示，要“再造一個娃哈哈”，并曾將2014年的營收目標定為1000億元。如今，營收的持續(xù)下滑，宗慶后離他的千億營收夢想相去愈遠。
而近年來，為了實現(xiàn)其千億目標，“多元化”探索成為宗慶后繼“飲料大王”后的另一個標簽。宗慶后曾對記者表示，娃哈哈在飲料行業(yè)已經(jīng)做大做強了，是一個龍頭企業(yè)，很難實現(xiàn)千億規(guī)模的目標，所以要通過多元化來實現(xiàn)。
所以他斥資17億元投資娃歐商場，定位于滿足中國中產(chǎn)階層消費趨勢，銷售知名度較低的歐洲品牌，甚至還計劃5年內(nèi)在全國開設100家連鎖店。甚至一度要到澳大利亞開采鐵礦，放棄后又計劃在西澳大利亞建養(yǎng)牛場和奶粉廠。
此外，娃哈哈還試水了童裝、乳業(yè)、酒業(yè)，重金砸向商業(yè)零售等，以宗慶后的思路，是利用娃哈哈的品牌和過程積累的渠道優(yōu)勢，嫁接新進入的產(chǎn)業(yè)方向上，快速實現(xiàn)合力，完成多元化布局和突圍。但是最終嘗試下來，多元化全部被打上了“失敗”的烙印。
最近，宗慶后“腦洞大開”，要使娃哈哈這個“生產(chǎn)飲料的企業(yè)”升級成一個“生產(chǎn)飲料企業(yè)的企業(yè)”，也就是向高端智能裝備制造業(yè)發(fā)展。
曾擔任宗慶后四年貼身營銷秘書、現(xiàn)任浙江傳媒學院管理學副教授的羅建幸曾指出，娃哈哈原本強勢產(chǎn)品的市場份額持續(xù)下滑，新產(chǎn)品成功的概率也在下降，“這里邊有偶然更有必然，如果沒有多元化經(jīng)營分散了宗慶后及管理層的時間和精力，近年娃哈哈的飲料主業(yè)肯定會做得更好。”
有意思的是，記者自2011年全國兩會開始采訪宗慶后至今，每年關于宗慶后和娃哈哈的報道，有一句話是多年不曾改變過的：娃哈哈沒有一分錢銀行貸款，而且有上百億元的存款。有營銷專家用宗慶后總結(jié)其與達能合作的話來總結(jié)其多元化擴張的邏輯：“除了錢，什么都沒有。”
每次說到這句話，宗慶后都會很“自豪”，而這或許也是他不斷的進行多元化試錯的底氣。宗慶后說：“我們經(jīng)濟實力比較強，資金雄厚，虧點無所謂，所以有問題就收手，繼續(xù)探索。”他認為，大企業(yè)實力強、抗風險能力強，經(jīng)得起失敗。
而業(yè)內(nèi)人士指出，如果宗慶后仍一味的試錯一味的錯下去，市場留給他和娃哈哈的機會并不多了，而且娃哈哈已經(jīng)被“旁逸斜出”的多元化業(yè)務刻畫的面目斑駁。雖然他一直強調(diào)，對娃哈哈來說，未來飲料行業(yè)依然是主業(yè)，多元化的領域是個補充。
上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍曾尖銳的指出，娃哈哈并沒有多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，宗慶后的多元化基本上都是異想天開，而宗慶后本人就是一個機會主義者。宗慶后曾說，“公司有人在做（市場調(diào)研），但最終決策還是靠我的直覺，調(diào)研機構(gòu)不一定對。”
如此，也可以看出，宗慶后對公司的控制力度非常強。有娃哈哈原內(nèi)部人士透露，也正是宗慶后一貫親力親為的性格導致娃哈哈缺乏人才優(yōu)勢，就連他的女兒、“接班人”宗馥莉至今仍無法進入娃哈哈的核心管理層。這也導致71歲的宗慶后，依然奮戰(zhàn)在一線，每天工作十多個小時，在多元化探索的道路上屢敗屢戰(zhàn)，義無反顧。（來源：北京時間） 共2頁 上一頁 [1] [2] 宗慶后回應娃哈哈營收負增長：仍有足夠抗壓能力 娃哈哈一年營收暴跌226億 未來路在何方 娃哈哈的“老齡化”煩惱 新產(chǎn)品創(chuàng)新撞槍口 業(yè)績暴跌226億 說好的“再造一個娃哈哈”在哪里？ 娃哈哈經(jīng)銷商稱缺爆款 一年營收少了200多億 搜索更多: 娃哈哈 |
