因?yàn)樘K寧宣布線上線下同價(jià)后，線上沒有價(jià)格優(yōu)勢，而家電產(chǎn)品線下有體驗(yàn)的購物轉(zhuǎn)化更好，線下反而形成對線上購買形成沖擊;另一方面蘇寧物流體系還未建立，全品類擴(kuò)張后影響到線上購物體驗(yàn);還有一小道消息，蘇寧向來強(qiáng)勢的態(tài)度，在與騰訊、360等流量平臺溝通中關(guān)系搞僵，流量停滯升至下降而直接導(dǎo)致蘇寧易購成交量減少。
蘇寧易購用了6年時(shí)間，交易額比重從0增長到37.07%，阿里如果蘇寧后，需要肯定的是在流量上有一定支持，預(yù)計(jì)蘇寧在2018年之前，線上交易額在總交易額中的占比會(huì)超過50%。
此外，我們又不能忽視蘇寧易購在第三方開放平臺上做拓展，重點(diǎn)會(huì)是非3C家電品類商戶。2012年蘇寧開始第三方開放平臺業(yè)務(wù)，首批入駐商戶有凡客、樂蜂等蘇寧津津樂道的合作伙伴，今何在?
蘇寧第三方開放平臺占線上交易額的比重在逐年上升，從2012年上線時(shí)的0.98%，上升到2015年的24.9%。不過不能忽視該部分收入中，包含商旅、充值、彩票、團(tuán)購等虛擬產(chǎn)品代售收入。
截止2015年，蘇寧第三方開放平臺商戶數(shù)為26000家(京東為99000家)，公司商品 SKU數(shù)為2000萬。未來，蘇寧重點(diǎn)會(huì)豐富非3C家電SKU數(shù)，隨著阿里、京東在農(nóng)村進(jìn)行電商渠道下沉，蘇寧也會(huì)在農(nóng)村電商有所表示。
過去六年，蘇寧期間三費(fèi)的“費(fèi)用率”從2010年的10.36%提升到2015年的15.72%，漲幅最明顯的還是銷售費(fèi)用，最主要的是市場投放的加大，做品牌、為線上買流量，比如贊助《跑男》;還有一個(gè)因素是訂單數(shù)量的增加，相應(yīng)增加了運(yùn)雜費(fèi)。
管理費(fèi)用增加，主要是蘇寧易購專業(yè)人才、日常運(yùn)營人員的引進(jìn)以及IT研發(fā)投入。財(cái)務(wù)費(fèi)用在前五年增加明顯，主要是蘇寧物流建設(shè)、采購等基礎(chǔ)等加大，公司發(fā)行債券或貸款進(jìn)行融資，應(yīng)計(jì)提利息使得財(cái)務(wù)費(fèi)用有所增加，2015年阿里入股蘇寧，后者選擇了增發(fā)新股，融資成本低，財(cái)務(wù)費(fèi)用自然少了。
蘇寧線下能力、后端運(yùn)營效率的剖析
門店是蘇寧的根基，回顧過去六年：
蘇寧門店整體數(shù)量上在遞減，在做質(zhì)量上的優(yōu)化改造，增加門店線上服務(wù)職能，如提出“推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)+云店模式”。關(guān)閉社區(qū)店，優(yōu)化門店結(jié)合區(qū)域布局進(jìn)行，提升單店?duì)I收能力，通過購置、自建以及合作等多種方式獲取優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的物業(yè)資源，這將是蘇寧未來門店調(diào)整的主要策略。
但從數(shù)量來看，為保證線下配合線上的服務(wù)壁壘，大陸地區(qū)的蘇寧門店控制在1600家(自營、加盟)左右是必要的，所以很可能出現(xiàn)蘇寧電器商城繼續(xù)整合關(guān)閉，而母嬰(紅孩子)、超市等非3C家電店門店會(huì)增加。而跨境業(yè)務(wù)，線下免稅店模式會(huì)成為主推渠道。
蘇寧曾在2010年提出，力爭在 2015 年前完成 60 個(gè)物流基地的建設(shè)，實(shí)際只做到了33個(gè)物流基地[京東200個(gè)物流中心]，遠(yuǎn)未達(dá)到原定目標(biāo)。事實(shí)上，五年前的蘇寧無論在體量、品牌知名度，還是資金優(yōu)勢 上，都比京東強(qiáng)，與政府的關(guān)系背景，可以其有更低的成本拿地建倉，可惜最初決心還不夠， 一個(gè)時(shí)機(jī)。
當(dāng)意識到這一問題，與京東拼“最后一公里”效率時(shí)，蘇寧提出比211還要快的“半日達(dá)”。截止2015年，蘇寧在全國 327 個(gè)城市，1993 個(gè)區(qū)縣實(shí)現(xiàn)“次日達(dá)”，擁有 6051個(gè)快遞點(diǎn)(包括自提功能)[京東3544個(gè)站點(diǎn)]。
同時(shí)，蘇寧也開始眾包物流的建設(shè)，而近日京東到家與達(dá)達(dá)進(jìn)行合并后，眾包物流龍頭地位更難撼動(dòng)。另一方面，就目前蘇寧易購的出單量來看，配送并未飽和，而阿里投資蘇寧后，蘇寧物流接入菜鳥體系會(huì)從天貓獲得穩(wěn)定的訂單，所以蘇寧未來還應(yīng)該繼續(xù)加大對倉儲(chǔ)、物流的持續(xù)投入。
蘇寧的存貨與庫存周轉(zhuǎn)情況基本上成正比，之所以在2011年—2014年有階段性上升，一來是蘇寧易購進(jìn)行品類擴(kuò)充，囤貨增加;二來線上業(yè)務(wù)覆蓋面擴(kuò)大，相應(yīng)物流服務(wù)是投入初期，效率還跟不上。截止2015年，蘇寧庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到歷史最低的42.39天[京東36.9天]，仍有下降空間。
2013年開始，蘇寧庫存及周轉(zhuǎn)率得到改善，得益于當(dāng)年的寧易購開放平臺與采銷分離，與京東商城的模型很相似——將開放平臺作為中心，成立團(tuán)購體系，建立研發(fā)中心。另一因素，蘇寧易購與蘇寧電器(線上線下)采購統(tǒng)一，以及擁有數(shù)據(jù)積累分析指導(dǎo)科學(xué)采購決策，但這是階段性的體現(xiàn)。下一階段，蘇寧要加速“去家電化”，向服飾、生鮮、日百等品類擴(kuò)張，庫存增加的機(jī)率也不低。
綜上，蘇寧的轉(zhuǎn)型還未徹底完成，只是經(jīng)歷了第一個(gè)“陣痛期”，但并不意味著零售轉(zhuǎn)型已經(jīng)徹底成功。根據(jù)筆者三年前整理的“蘇寧商業(yè)邏輯圖”可知，轉(zhuǎn)型后的蘇寧圍繞數(shù)據(jù)、物流、金融還有很長的路要走，而阿里也無法短期拯救蘇寧，蘇寧能否跨越轉(zhuǎn)型之檻，關(guān)鍵看掌門人張近東的后天變革能力，是否能夠彌補(bǔ)互聯(lián)網(wǎng)基因的缺失。（來源：虎嗅網(wǎng) 作者：李清樂）
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