2015年11月，上海 淮海中路索尼直營店，索尼(中國)董事長兼總裁栗田伸樹興奮宣布：時隔五年后首次實現(xiàn)綜合業(yè)務的盈利——索尼2015財年上半年營業(yè)利潤同比增至1849億日元。數(shù)年來，外界一直擔憂索尼可能崩盤，這個數(shù)字是一劑強心針。
栗田伸樹稱，平井一夫出任CEO的前3年是其第一個中期計劃，不以銷量、市場份額為先，要點在業(yè)務架構改革;2015年4月開始，進入第二個中期計劃，力求利潤創(chuàng)造和面向未來增長進行投資，索尼有信心2015財年(截至2016年2月31日)實現(xiàn)營業(yè)利潤3200億日元。
栗田伸樹的描述波瀾不驚，在兩個中期計劃中，索尼內部實則變革劇烈，平井一夫履新后的策略調整，甚至在中國引發(fā)裁員風波。日企以穩(wěn)定著稱(盡管索尼一直屬于知名日企中最不日本的企業(yè))，而現(xiàn)任CEO的改革，正是一場大震蕩。
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2012年2月，平井一夫成為索尼集團新CEO，其時，公司凈利潤連續(xù)4年為負，2013年初不得已以11億美元出售了美國總部大樓�？v觀平井一夫履歷：1984年4月加入CBS/sony唱片公司〔現(xiàn)索尼音樂娛樂(日本)公司〕，10年后加入索尼電子娛樂(美國)公司(索尼電子娛樂簡稱SCE)，平步青云直至SCE總裁兼首席運營官。10余年間，SCE的業(yè)績一直是索尼財報的晴雨表。
平井一夫就任時，索尼帝國業(yè)務線復雜，包括但不限于索尼娛樂(包括索尼影視和音樂)、索尼金融、索尼電腦娛樂、索尼醫(yī)療等;至于其消費電子業(yè)務，則被分散在消費及產(chǎn)品服務集團和專業(yè)及部件解決方案集團，手機業(yè)務又和愛立信合作，借此形成了一個異常復雜的業(yè)務和組織網(wǎng)絡。
業(yè)務線復雜、分散，權責也不夠集中，且難以實現(xiàn)資源協(xié)同，如索尼影業(yè)經(jīng)常自家產(chǎn)品中植入惠普廣告，而非索尼電腦。面對每條業(yè)務線上的專精巨頭(比如相機面對佳能和尼康)，以單個業(yè)務線獨立發(fā)展，單打獨斗，以求覆蓋全線市場非常不現(xiàn)實，且內部溝通不暢，比如手機設計，歐洲人和日本人的理念迥異，索尼移動內部人曾對《二十一世紀商業(yè)評論》(下稱《21CBR》)記者稱：“一眼就能看出來是誰設計的。”
平井一夫的戰(zhàn)略改變，其實無非兩招：資產(chǎn)優(yōu)化和體制優(yōu)化。
第一，剝離“不良資產(chǎn)”和“利潤無益的資產(chǎn)”，變賣總部大樓和出售合資面板廠股份、退出個人電腦市場均變現(xiàn)了部分固定資產(chǎn);在產(chǎn)品策略上不再“大而全”，尋求差異化和高附加值，比如相機領域的重點不是尼康、佳能擅長的單反，調整為微單;索尼電視業(yè)務于2014年獨立，減少電視型號，集中于高端產(chǎn)品，2015年的國慶銷售旺季，索尼在華一共銷售了300萬臺電視，40%是4K型號，在60英寸及以上的4K型號優(yōu)勢明顯。
第二，索尼過去業(yè)務架構以市場為導向，今后則以技術為核心，打造“一個索尼(One Sony)”。2013年，《21CBR》記者曾采訪索尼中國多個部門，他們表示內部溝通已經(jīng)更為頻繁，協(xié)調工作量大增，比如，在銷售層面，索尼影像負責人也要進行手機業(yè)務培訓。
栗田伸樹在中國就曾召開One Sony 會議，與移動、影視、音樂、游戲等部門分享信息、探討合作機會。其中一個產(chǎn)品的例子，就是Hi-res高解析度音頻，“如果只有硬件沒有內容無法成功，在產(chǎn)品設計和調試時要聽取索尼音樂的意見，產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后，要有藝術家?guī)椭鷦?chuàng)作高解析度音頻的音樂內容，組織藝術家與產(chǎn)品的聯(lián)合推廣，這是只有索尼能夠做到的”。
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