中百為什么要做B2B？
萬(wàn)明治表示，B2C是一個(gè)巨大的燒錢游戲，而傳統(tǒng)企業(yè)燒不起，所以中百會(huì)下手投入少的B2B。“B2B需要強(qiáng)大的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，網(wǎng)狀的物流，規(guī)模化的店面，這樣才能通過(guò)電商做級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，中百在一個(gè)省的銷售規(guī)模等于家樂(lè)福全國(guó)的1/2強(qiáng)，所以我們才更有可能利用規(guī)模效應(yīng)成功。”
據(jù)悉，中百將首先利用新基金孵化和并購(gòu)便利店、B2B電商。另一方面，中百也會(huì)通過(guò)孵化大廚房，來(lái)引入新技術(shù)和專業(yè)生產(chǎn)商。
“戰(zhàn)略是對(duì)了，戰(zhàn)術(shù)上還……”
2015年12月25日，中百在武漢的第一家生鮮加強(qiáng)型社區(qū)超市開張，生鮮經(jīng)營(yíng)面積擴(kuò)大至55%，干貨品種由原來(lái)的6000余個(gè)精選至1860個(gè)，并且在過(guò)去便民服務(wù)的基礎(chǔ)上，增加了無(wú)線網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)金提款、熱飲等項(xiàng)目。
從中百對(duì)便利店的改造方向，以及經(jīng)營(yíng)理念來(lái)看，可以發(fā)現(xiàn)其未來(lái)模式類似日本的7-Eleven等外國(guó)便利店。而如果從7-Eleven的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，中百可能需要注意幾點(diǎn)坑。
首先，其要找的“專業(yè)買手”是誰(shuí)？7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文認(rèn)為，“只有讓最清楚消費(fèi)者動(dòng)向的一線員工決定采購(gòu)怎樣的商品，采購(gòu)多少數(shù)量，并實(shí)行自主訂貨，才能實(shí)現(xiàn)可觀的利潤(rùn)。”
另外，中百向生產(chǎn)工廠和設(shè)備投資金后，無(wú)法和工廠維持獨(dú)立關(guān)系，可能無(wú)法讓生產(chǎn)方保持緊張感，真正自覺以嚴(yán)格的眼光審視產(chǎn)品的研發(fā)情況。
從行業(yè)來(lái)看，全國(guó)家樂(lè)福旗下有“easy家樂(lè)福”，主打現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)概念的麥德龍也在上海試運(yùn)營(yíng)旗下的便利店，此外，國(guó)內(nèi)的零售巨頭包括華潤(rùn)萬(wàn)家、物美、步步高等把便利店作為發(fā)力點(diǎn)。
根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的《按業(yè)態(tài)分連鎖零售企業(yè)門店總數(shù)》，2011年到2014年間，全國(guó)便利店門店增長(zhǎng)率23.68%；；專業(yè)店門店增長(zhǎng)率13.72%；廠家直銷中心門店增長(zhǎng)率317.57%。
與此相反，2011年到2014年間，全國(guó)折扣店門店增長(zhǎng)率-151.46%；倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店門店（中百的倉(cāng)儲(chǔ)超市屬于其列）增長(zhǎng)率-59.25%。2012年，大型超市門店總數(shù)雖然暴增，但到2014年增長(zhǎng)率下滑至-26.00%。
2007年—2014年按業(yè)態(tài)分全國(guó)連鎖零售企業(yè)門店總數(shù)
(包括開設(shè)在港澳臺(tái)地區(qū)和國(guó)外的門店)
對(duì)于便利店、專業(yè)店的火熱，有業(yè)內(nèi)人士指出，“小而精業(yè)態(tài)將成為未來(lái)三四線市場(chǎng)的主業(yè)態(tài)，這將是未來(lái)商超企業(yè)轉(zhuǎn)型的突破方向。既能迅速覆蓋城區(qū)主要網(wǎng)點(diǎn)，又能真正滿足社區(qū)的品類精準(zhǔn)需求，這將是未來(lái)真正的社區(qū)商業(yè)。”
記者咨詢幾位零售資深人士后，其對(duì)中百轉(zhuǎn)型的方向表達(dá)認(rèn)可，其中嘰嘰科技創(chuàng)始人邢科春評(píng)論，“現(xiàn)在中百目前在戰(zhàn)略層面是對(duì)的，可以看出這個(gè)團(tuán)隊(duì)深思熟慮。不過(guò)下面就要看戰(zhàn)術(shù)層級(jí)，具體實(shí)施還有很多難點(diǎn)待突破。”
他有指出，包括梅西百貨、沃爾瑪、百盛等傳統(tǒng)外資百貨的困局都是被自己“疏忽”死的：通過(guò)賣地理空間、收租金扣點(diǎn)的方式給商戶做生意，雖然有客群，但沒(méi)有“客人”，因?yàn)椴唤?jīng)營(yíng)自己的會(huì)員。
“二房東模式?jīng)]有自己的商品。粗放管理，沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐，全軍覆沒(méi)。”另一位不愿具名的電商高管認(rèn)為，如果中百集團(tuán)沒(méi)做好產(chǎn)品研發(fā)、單品管理、通過(guò)CRM系統(tǒng)的會(huì)員管理，無(wú)論什么業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，無(wú)論怎么賣貨也是死路一條。
“還有一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，就是集團(tuán)的組織架構(gòu)、人才架構(gòu)。這個(gè)新團(tuán)隊(duì)是否有足夠的空間，和試錯(cuò)機(jī)會(huì)？”上述人士說(shuō)道。（來(lái)源：億邦動(dòng)力網(wǎng)）
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