在零售行業(yè)持續(xù)深度大調整的背景下，國美電器接連十個季度不僅盈利且同店都在逆勢增長，實屬不易；而且還真正做到了低價格和高毛利（相比較而言）的矛盾統(tǒng)一，更是難得。讓外界關于國美“贏了當下、失了未來”的質疑不攻自破，更是為“再造一個國美”的奠定了一個堅實的基礎。
初冬的北京，寒意已見一般。但在鵬潤大廈18層的國美電器第一會議室里，卻暖意融融。
11月24日上午10點，由中國商業(yè)聯(lián)合會副會長王耀、羅蘭貝格全球全球合伙人大中華區(qū)副總裁陳科、德勤中國消費品行業(yè)主管合伙人龍永雄、富基通融董事長顏艷春、眾和昆侖（北京）資產管理有限公司董事長柏文喜、上海青葵投資合伙人蔡景鐘以及中國商界雜志社主要負責人和記者一行九人組成的商業(yè)創(chuàng)新實驗室專家團如約相聚在這全中國家電行業(yè)估計都不陌生的會議室，與國美電器總裁王俊洲、首席財務官方巍等高管層一同就國美近年來的創(chuàng)新戰(zhàn)略進行交流。但場面熱烈程度超出想象，原本安排的一個小時的交流時間，結果延長到三個小時，彼此仍意猶未盡。
王俊洲等國美高層從最近的美國考察、五年前的供應鏈改造以及互聯(lián)網背景下的門店再定位和未來的發(fā)展規(guī)劃等幾個方面娓娓道來，讓我們明白了在零售行業(yè)持續(xù)深度調整的背景下，國美何以連續(xù)十個季度業(yè)績逆勢增長的原因，找到了低價格和高毛利這對天然矛盾體高度統(tǒng)一背后的邏輯，同時也打消了外界對于國美“贏了當下，失了未來”的質疑，看到了“再造一個國美”的信念和希望。
而在下午參觀完剛重新升級改造的中塔全球體驗中心后，則更加堅定了一種看法：脫穎而出的為什么是國美？其實也就是在互聯(lián)網倒逼下，它比別人早一步做回了零售本身；在互聯(lián)網的引領下，他比別人更深一步重新定位了新門店。。。。。。
供應鏈重造 掌握定價權
目前在國內實體零售企業(yè)中，真正做到同店增長的，不會超過五個。而國美卻連續(xù)十個季度保持了同店增長。這在以往可能算不了什么，但在互聯(lián)網肆掠的當下，已經是非常不容易的了。
交流一開始，王俊洲就不忘開曬國美靚麗的成績單，但成績背后的成因或許更值得關注。王俊洲也坦承，在中國互聯(lián)網成長最快的三年，國美之所以能取得良好業(yè)績主要得益于五年前的供應鏈戰(zhàn)略調整。而等到這一波互聯(lián)網沖擊到來的時候，我們的全零售平臺，包含線上線下的競爭力就充分顯示出來了。
王俊洲認為，不管什么形態(tài)的零售，其核心點無非兩方面：一個是能夠支撐前臺競爭力的供應鏈，商品的豐富度、性價比，以及物流的快捷性、流程的簡捷性，這都是需要后臺的物流、采購、IT能力來做支撐的；另一個則是前臺客戶反映出來的商品的可選擇性和便捷性。
為了進一步闡釋，王俊洲還舉例道。其實他們23號才剛從美國考察回來。他們去了目前美國最大的零售百貨店——位于紐約的梅西百貨，試圖找出一些可資借鑒的O2O做法，但是什么都沒看到。看到的只是極度豐富的商品——8萬平米的場地，至少經營了200萬以上的SKU。剛好他們去的時候，恰逢圣誕節(jié)打折頭一天，價格很便宜，而且很多商品價格競爭力遠遠超過亞馬遜。
何以至此？其實背后真正的核心就在供應鏈。王俊洲略顯沉重的表示，可惜目前國內零售企業(yè)經常掛在嘴邊供應鏈，十有八九都是虛的。過去20年間零售行業(yè)在中國經濟高速增長的大背景下，采取了一種簡單的復制模式，認為只要把東西擺在商場里賣，價格比別人便宜，就可以賣出去。
王俊洲認為，這些百貨公司的實質，就相當于一個房東。受益于短缺經濟帶來的爆發(fā)性需求，他們認為競爭的焦點是能否與供應商建立良好關系，拿到更低的價格，而非從用戶需求出發(fā)。這一思路指導下，產品配貨、定價、營銷等各方面的策略都滲透著供給經濟的模式。
包括國美，當時最核心的競爭力無非就是在全國有一千多家店，占了最好的位置，賬上趴了一百多億的現(xiàn)金流，要想持續(xù)的保持競爭力顯然是不可能的。王俊洲對此也毫不避諱。
“所以五年前，我們專門邀請全球知名的咨詢公司幫我們深度梳理了沃爾瑪?shù)墓⿷湥茨懿荒苷栈嬝垺?rdquo;王俊洲告訴商業(yè)創(chuàng)新實驗室專家團，現(xiàn)在國美之所以能領先行業(yè)一步，主要就在于國美的供應鏈重造早先行業(yè)一步，比其他同行早一步做回了真正的零首。
國美首席財務官方巍也表示，國美之所以能在行業(yè)轉型期創(chuàng)新出成績，并得到消費者的認可，關鍵在于國美供應鏈的支撐。
據(jù)介紹，無論是此前的互聯(lián)網沖擊下的行業(yè)盲從還是互聯(lián)網＋時代所帶來的全新發(fā)展機遇，國美始終將供應鏈提升作為核心，如國美品牌創(chuàng)新中洞察消費者個性化需求的大數(shù)據(jù)工廠，就是基于國美不斷升級的IT系統(tǒng)對海量消費數(shù)據(jù)的分析。
而滿足消費者差異化需求的高品質商品，則要歸功于國美對采購平臺的升級，通過大數(shù)據(jù)工廠以及云共享平臺，國美采取了全新的以需定采的采購模式，并將差異化商品占比提升至35%。
國美“一日三達、精準配送、送裝同步”的行業(yè)最高服務標準以及遍布全國的售后服務網絡也讓國美品牌創(chuàng)新無短板。此外，能滿足消費者跨界購物需求并通過真正為消費者創(chuàng)造價值吸引消費者的前端界面更成為國美供應鏈核心競爭力的直接體現(xiàn)。
當然，供應鏈的重塑說易行難。因為這意味著零售商需要從供應商手上奪回供應鏈的主導權，說白了就是商品的定價權，這不僅供應商不答應，對于零售商自身的體系重構也是一個考驗。
以與海爾的合作為例，從之前國美出資海爾配貨的方式，轉到國美給訂單，海爾按訂單發(fā)貨或者按照商量好的訂單生產商品。比如，要生產一款39寸的電視，想要什么樣的外觀，什么樣的價格，國美下單，海爾來做。這時候，國美的運行，開始由經營供應商轉變?yōu)榻洜I產品，以取得產品的競爭力，同時國美也會承擔期間的各種風險，比如庫存風險、疊加水電風險等等。
國美改變了與供應商的合作模式，完全轉化為直營方式，因此也就由之前的供應商主導價格，逐漸改變成為國美全面主導價格的運行模式，由被動變成了主動，在產品價格上有了完全的話語權。
王俊洲表示，“我們在主力供應商上強行來推行供應鏈自我采購能力和自我組貨、庫存管理的能力以及零售價格管理的能力，如果你把后端控制，零售價格自然歸你定，1300元采購過來，與供應商的交易就完成了，我跟客戶之間的交易跟供應商沒有關系，這是另外一種交易方式。我們沉淀了五年的供應鏈，到今天供應鏈核心競爭力開始顯現(xiàn)。”
王俊洲認為，供應鏈的兩個核心指標是能夠為顧客提供低價、以及能否在公司財務上反映出高毛利。這兩個指標看似矛盾，能否兼得則取決于供應鏈的操作水平。他透露了一組數(shù)據(jù)：“我們的毛利率連續(xù)20多個月維持在17.5％到18％，競爭對手的毛利率在15%左右，純電商競品的毛利率在6%到7%左右。國美的同店增長意味著相對于同行，提供了更低的價格，然而這種情況下，國美依舊維持了較高的毛利潤。”
玄機在于國美供應鏈的商品組合能力，具體而言，就是高毛利率、中毛利率、低毛利率產品的分配結構與競爭對手不同。結構的不同導致平均毛利比較高。這種商品組合能力是零售的核心技術和能力。
其次就在庫存的管理上。從財務報表來看，國美庫存周轉速度比競爭對手一般快三到五天。這也是零售企業(yè)最關鍵的問題。這反映了公司是建立了以產品為軸心的供應鏈的能力，還是建立在以供應商為管理的這種能力上的。
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