2014年11月25日和12月2日，沃爾瑪因“架構調整”，分兩批在中國區(qū)進行裁員，涉及采購、財務、運營、行政等部門崗位共150多個，其中總部118個。
沃爾瑪本次裁員并不是面向基層普通員工，而是向中高層管理人員開刀，裁員名單中，有20多位是任職10年以上的總監(jiān)級別高管，甚至山姆會員店運營副總裁杜麗敏也位列其中。
一個月前，馬軍還是年薪近50萬元的高級職業(yè)經理人，如今，他已沒有工作，沒有目標，心里毫無著落。和馬軍情形類似的人還有很多，不少都是不久前掀起軒然大波的“沃爾瑪中國區(qū)裁員”事件中的當事人。
裁員的背后，是行業(yè)的震動。此前，沃爾瑪全國范圍內關閉門店已引人注目，此次大規(guī)模裁減中高層管理人員，被理解為新任沃爾瑪中國區(qū)CEO柯俊賢為縮減成本之舉。一系列動作讓人聯想傳統(tǒng)零售業(yè)正面臨前所未有的寒冬。
市場飽和、過度競爭、成本增加、電商沖擊，這些都被認為是導致行業(yè)地震的因素，而這些受震的行業(yè)精英前途也越發(fā)不明朗，從高位“直落”看起來并不容易軟著陸。
事實上，不僅是沃爾瑪，深晚記者還遍訪華潤、家樂福、卜蜂蓮花、屈臣氏，以及電商唯品會，發(fā)現不少中高層管理人員都感受到一場嚴峻的職業(yè)危機。
業(yè)內流動機會少，改行創(chuàng)業(yè)艱難，年齡不具優(yōu)勢，思維日漸固化，一旦他們所從事行業(yè)隨時可能再次“地震”，這些人到中年的職業(yè)經理人該何去何從?
幻想一輩子獻給沃爾瑪
清晨，馬軍醒得很早，洗漱、早餐、送孩子上學，再返回家。一上午，他沒事翻起閑置已久的《簡單的藝術》，一邊開著電視，卻都看不進去，總是惴惴不安。
習慣了開會、巡店、沖業(yè)績的生活，突然停下來，他有些無所適從。這一切對他來說太意外，他失業(yè)了。
早前，馬軍還真隱約有過預感，眼看沃爾瑪近年來在中國區(qū)陸續(xù)關店，外加連續(xù)兩年下滑的銷售業(yè)績，他和同事閑聊時曾猜測，說不定哪天公司會進行調整。但轉念一想，自己效力公司多年，且業(yè)績穩(wěn)定，身為區(qū)域經理，即便有波瀾也不會波及自己。
直到公司一紙“架構調整”通知擺到他面前，他才知道自己太樂觀了。
2014年12月2日，沒有前奏，沒有過渡，總部HR直截了當告訴他，他所在的崗位被合并，他可以選擇到其他城市同等級別的職位，或雙方協商解除勞動關系。HR“提醒”他，如果在5日之前簽協議，他還會獲得一筆年終雙薪獎勵，有幾萬塊，超過5號再簽，這筆錢就沒有了。
一共3天考慮時間?馬軍不解，公司為何這么急。
回想當年，馬軍心生感慨。1998年初，23歲的他初闖深圳，機緣巧合進入沃爾瑪在福田區(qū)的一家門店。那個年代，沃爾瑪帶有許多傳奇色彩，他挺激動。
1996年8月12日，沃爾瑪在深圳一口氣開了兩家門店——沃爾瑪購物廣場和山姆會員店，這是其高調進軍中國市場的開端。兩年之間，沃爾瑪在深圳迅速擴張，至1998年，沃爾瑪在深圳已增至四五家門店，全新的業(yè)態(tài)引人注目。
所以能進沃爾瑪馬軍頗有點自得，況且待遇又不錯。最初只是一名基層員工，月工資也有1650元，又包吃，他很滿意。
第一個月工資，馬軍和幾個同事去逛街，買了身新衣服，又買了一個摩托羅拉掌中寶——當時市面上最好最貴的手機，晚上再喝一頓，慶祝這份新工作。彼時都是20出頭年紀，大家迅速適應了公司文化、模式、環(huán)境，馬軍覺得那時候真有激情。
兩年之后馬軍便從員工升為主管，再過一年多，又升為部門經理。這期間，他滿中國跑。北京、天津、廈門、青島，他到不同城市開新店、處理棘手問題，也見證沃爾瑪在全國挺進的步伐。2008年，他升為區(qū)域經理，年薪躍進40多萬。
長達17年的磨合，經歷沃爾瑪從星星之火到如今全國400多家門店，馬軍與公司早已“日久生情”，他甚至認為自己會在公司待一輩子。
突然停滯的人生
面臨突然而至的調整，馬軍一下子蒙了。
冷靜之后，他衡量了公司提供諸如貴陽等在他看來有些偏遠的城市的職位。工資一分沒加，還要拋家舍子，他想來想去還是接受不了。同一波被裁的同事也勸他，“雙薪獎勵”還是不要錯失，這么多年，畢竟他也多次目睹過公司裁員。
馬軍在2014年12月5日當天簽了協議。就這樣，他離開了效力17年且此前從未想過離開的東家。整個過程他覺得沒什么回旋余地。
那兩天，也有同事提出過要不要大家一起“抗爭”一下，可一想到自己畢竟有點級別和身份，還要再找工作，要面臨背景調查，勞心勞力還將損害僅剩的幾年事業(yè)黃金期。很多人還是沒有與公司“撕破臉”。
泄氣，無奈，有人說：“唉，看透了。”
簽完協議，馬軍的辦公用品立即被清理。馬軍很驚訝這種“殘酷”，“昨天你還在辦公室坐著，今天你的電腦就被人收走了。”
時值年終，馬軍不指望能立即找到適合的新公司，一般來說，企業(yè)的用人計劃早在年初已確定，沒有特殊情況，很少有職位空缺，何況是高級管理層。
大家索性把這段時間用來自我休整，有人簽過協議后提前回了多年未歸的老家，有人仍留在深圳，在朋友圈里發(fā)一些健身、喝茶、聚會的照片，也有個別人在與公司打官司，而大多數人，在頻繁地向自己的熟人打招呼，謀求新工作。
就在兩周前，由沃爾瑪離職人員組成的微信群格外活躍，大家還組織了一場年終聚會，300多人參加，其中不乏剛剛離職的“前沃爾瑪人”。敘舊之間，他們都在尋覓機會，然而結果并不樂觀。
任性跳槽時代的終結
如果時光倒流回10年前，馬軍不會像今天這般被動。那年月，沃爾瑪管理人員是深圳零售業(yè)的香餑餑。凡沃爾瑪人跳槽就有公司搶——級別提升，薪資翻兩到三倍。
王偉經歷過那個時代，他在沃爾瑪第一家店開業(yè)當天入職，目睹了大型連鎖超市在深圳的興衰。
1994年，萬佳百貨華強店開業(yè);1996年，沃爾瑪進駐深圳，業(yè)內稱之為“狼來了”;同年，萬佳百貨翠竹店就開在沃爾瑪購物廣場附近，當時被譽為“與狼共舞”;緊接著，家樂福進入深圳，同一時期開店的新一佳擠進市場……一霎間大型超市在深圳集中亮相。
自此直至2003年左右，大型連鎖超市進入第一段飛速發(fā)展期，新門店開張的速度每年倍增，以沃爾瑪為例，高峰期單店全年銷售額能達3億元，2003年，沃爾瑪在中國的銷售額為58.5億元。
在這段行業(yè)高速發(fā)展期，沃爾瑪人因掌握國外先進理念而備受青睞，王偉在那時跳槽至深圳民潤超市，升職加薪，事業(yè)如日中天。
沃爾瑪的光環(huán)一直持續(xù)到2010年左右，隨著“沃爾瑪理念”逐漸被同行復制，沃爾瑪人的價值也慢慢被削弱。另一面，各家企業(yè)自身發(fā)展日趨成熟，在與沃爾瑪模式對接過程中，企業(yè)文化、管理方法的沖突開始日益顯現，甚至有沃爾瑪人跳槽三月后因“水土不服”而返回老東家。曾經讓業(yè)內“眼前一亮”的沃爾瑪時代，就這樣一去不復返。
沃爾瑪人當慣了業(yè)內龍頭老大，潛意識里的優(yōu)越感依舊很強。所以，他們在跳槽中仍然會提較高的條件，只是買賬的企業(yè)越來越少。也有的企業(yè)錄用沃爾瑪人干脆只簽三年合同，合同期滿時，員工的價值已盡，便不再續(xù)約，頗有“卸磨殺驢”之意味。
共2頁 [1] [2] 下一頁
沃爾瑪籌劃發(fā)布“沃爾瑪支付”電子錢包
萬科、小米、沃爾瑪…這30家失意大公司做錯了啥
沃爾瑪優(yōu)化商業(yè)布局 未來2年將增約115家店
沃爾瑪加速布局中國四五線城市 上月連開10家門店
沃爾瑪合肥長江東路店要關門 百余員工不滿離職
搜索更多: 沃爾瑪
