一年的時間自然無法證明企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成與敗。但華潤萬家已穩(wěn)穩(wěn)地把住了轉(zhuǎn)向舵。而戰(zhàn)略方向的堅定與對未來趨勢的精準(zhǔn)判斷，正為下一個五年或十年找尋最重要的抓手。
一艘千億級的零售航母，如何在移動互聯(lián)時代，來一個漂亮的華麗轉(zhuǎn)身，給低迷的實體商業(yè)一個驚艷?
這正是華潤萬家從2015年伊始踏上征途的重任。在華潤萬家CEO洪杰主導(dǎo)下的“長征”即將走過“元年”：全新LOGO的亮相、供應(yīng)鏈的變革與完善、電商的另辟蹊徑、渠道的深度下沉、小業(yè)態(tài)的大布局……這些都是這家中國最大的連鎖超市企業(yè)在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新路上留下的一步一步的堅實腳印。
當(dāng)然，不得不提的是，哪怕時至今日，外界對華潤萬家的轉(zhuǎn)型中，最關(guān)心的問題中除了戰(zhàn)略上的變化，依然不會錯過其對Tesco的整合進度。因為這一年里，曾經(jīng)傳出華潤萬家與Tesco整合并沒有預(yù)想中順利的消息。
但大家或許忽視了一個事實：一家本就以資本運作起家、以整合見長且已經(jīng)成功通過并購整合加上自身經(jīng)營拓展，快速晉級千億級的零售企業(yè)，對一家百億級的零售企業(yè)的包容與融合的消化能力——沒有任何問題才是不正常的，不過“羅馬不是一天建成的”，用洪杰的話說，原Tesco門店將在3年后扭虧。前3個月為調(diào)整階段、4~30個月是扭虧階段，除了第三年要全面實現(xiàn)扭虧，其中的后6個月還將是全方位的整合階段。
也就是說，要看整合的效果，2年后才能真正見分曉。華潤萬家自始至終也在如實披露收購Tesco后的相關(guān)信息，比如2014年因收購Tesco導(dǎo)致了13.59億港元的虧損——這確實是一個問題，因為它確實導(dǎo)致了凈利潤的大幅下滑。但不要忘了 Tesco將注入43.25億港元的現(xiàn)金用于重組，并已支付23.25億港元用于新的合資企業(yè)的運營。如果Tesco再支付了剩下的20億港元，虧損還存在嗎?
更值得關(guān)注的是，華潤萬家并沒有坐等這筆錢來“盈虧打平”，而是審勢出擊，從2015年下半年開始剝離虧損業(yè)務(wù)，關(guān)閉和轉(zhuǎn)讓虧損的門店：近期，河北石家莊以及唐山的3家門店關(guān)閉。而在華東地區(qū)，一些Tesco樂購的虧損門店也被關(guān)閉;有消息稱，樂購北京大成東店、河北廊坊店等大賣場也準(zhǔn)備出售給物美。
除了對已不像前些年被市場青睞的大賣場業(yè)態(tài)進行果斷調(diào)整，從今年9月開始，華潤萬家還陸續(xù)關(guān)閉了旗下健康與化妝品零售連鎖品牌VIVO采活門店，這一業(yè)態(tài)的定位與屈臣氏類似，提供包括護膚美容、個人護理、健康保健、食品等超過5000種產(chǎn)品，但很簡單，既然做不到市場的領(lǐng)先者，就沒必要再耗費精力去折騰。
這一切的目的指向都非常明顯：即華潤萬家必須從傳統(tǒng)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)為“實體+電商”戰(zhàn)略，從經(jīng)營渠道轉(zhuǎn)為向經(jīng)營商品、經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變。所以不符合這一戰(zhàn)略的業(yè)態(tài)和做法都需為它讓路，而這正是洪杰在2015年初公布的華潤萬家轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心要義。
不過，在剝離虧損業(yè)務(wù)的同時，華潤萬家并沒有停下拓展腳步，而是將著力點放在了小業(yè)態(tài)上。
華潤萬家將旗下的樂購Express與V>nGO便利店歸類為小業(yè)態(tài)店。營業(yè)面積定位在80~120平方米的樂購Express是華潤萬家布局的升級版便利超市。相比以往傳統(tǒng)的便利超市，樂購Express將面包店、水果店、菜市、加強型食品店、美麗護理、早餐店、咖啡店、金融、童趣、電商、顧客服務(wù)等整合為一，除了設(shè)有生鮮區(qū)域提供一站式服務(wù)外，還設(shè)有專門的休閑餐飲區(qū)，更大的亮點在于，樂購Express便利超市在賣場后區(qū)設(shè)置“電商中轉(zhuǎn)站”以及賣場前區(qū)預(yù)留“電商自提柜”，為華潤萬家電商“線上線下”的一站式體驗提供了最佳場所。
從2015年4月在深圳開出首家店，截至目前，樂購Express已相繼進駐深圳、蘇州、天津等城市，并將不斷向全國重點城市擴張。
幾乎與樂購Express同步，V>nGO便利店也在2015年開始了全新的升級，2015年1月27日，新一代的V>nGO在杭州亮相，這一面積在30~120平方米的小業(yè)態(tài)，升級的重點是在原有基礎(chǔ)上，從商品和服務(wù)等各方面提升顧客體驗，如新一代VanGO便利店提高了熱鮮食商品的占比。以杭州V>nGO為例，126平方米的空間里，除了常見的包子、豆?jié){、關(guān)東煮、便當(dāng)，顧客還可以在這里買到現(xiàn)磨咖啡，包含美式、拿鐵等6種經(jīng)典口味。而結(jié)合周邊商圈寫字樓以及單身公寓消費群體的需求，還增加了食用油、調(diào)料等家庭型商品。此外還有手機、交通違章、水電費、華數(shù)數(shù)字電視等多項繳費服務(wù)，以及汽車票訂購、微波爐加熱和信用卡還款等，全方面增強消費者的粘度。
升級并拓展“V>nGO便利店”是華潤萬家未來布局的重要一步，因為未來最具生命力的零售業(yè)態(tài)就是小業(yè)態(tài)和社區(qū)商業(yè)。而且，越是在電商浪潮中，小型社區(qū)店的地位與作用就將愈加凸顯。
這也契合了這家企業(yè)一直在大力推進的渠道下沉戰(zhàn)略，即盡可能地貼進社區(qū)、貼進消費者。近幾年來，華潤萬家在三四線市場實施了深度布局，江蘇、新疆、浙江、寧夏、山東等多省市都是其拓展重點，如在無錫、蘇州、喀什、余姚、銀川、濟南等仍在持續(xù)逆勢擴張。此外，2015年，華潤萬家還正式入滬，并于7月29日在上海開出了首家新品牌門店。
某種程度上說，倘若通過閉店或轉(zhuǎn)讓來止損是一種“舍”，那么在戰(zhàn)略上針對小業(yè)態(tài)的發(fā)力，便是另一種“得”，這一“退”一“進”隱含的是華潤萬家在實體商業(yè)變革中的業(yè)態(tài)哲學(xué)。洪杰也在早前就曾表示，一線市場上零售業(yè)門店將以業(yè)態(tài)小型化為主要方向，“過去十幾年，大賣場管理很粗放，賣場面積很大但是坪效不高，所以華潤萬家將進行調(diào)整，用更小的面積做到更高的坪效。”而最新的數(shù)據(jù)顯示，2015年華潤萬家積極擴張小業(yè)態(tài)門店，截止目前已擁有1500家門店——不得不承認(rèn)的是，超市巨無霸的小試牛刀，可能就是中小企業(yè)要十年甚至更長時間才能完成的宏圖。
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