百勝在中國(guó)
毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)巨大的人口基數(shù)、日益增長(zhǎng)的中產(chǎn)階級(jí)群體、仍然處于全球經(jīng)濟(jì)最快增長(zhǎng)極位置的優(yōu)勢(shì)，百勝(包括麥當(dāng)勞)還是對(duì)其已經(jīng)耕耘多年的中國(guó)市場(chǎng)懷有巨大的期望值。
系出名門
大多數(shù)國(guó)人對(duì)肯德基耳熟能詳，它屬于美國(guó)百勝餐飲集團(tuán)(Yum Brands)，如果再加上中國(guó)消費(fèi)者頗為熟悉的比薩餅連鎖 專賣店 必勝客(Pizza Hut)，消費(fèi)者的印象會(huì)更加深刻，在百勝旗下的餐飲店品牌中，還有在美國(guó)和墨西哥等拉美國(guó)家頗負(fù)盛名的墨西哥式快餐連鎖店塔可鐘(Taco Bell Chain)。
百勝的企業(yè)歷史要追溯到另外一個(gè)大名鼎鼎的企業(yè)品牌百事可樂(lè)(Pepsi Cola)，百事可樂(lè)的主業(yè)是碳酸飲料，百事可樂(lè)公司在1965年與全球最大的休閑食品供應(yīng)商佛雷托里(Frito-lay)公司合并為百事公司，肯德基、必勝客、塔可鐘這些非飲料供應(yīng)部門當(dāng)來(lái)自佛雷托里。
1997年，百事公司分拆業(yè)務(wù)，將肯德基、必勝客、塔可鐘從百事母體分離出去，成立單獨(dú)的餐飲業(yè)實(shí)體。這個(gè)單獨(dú)運(yùn)作的公司被稱為泰康環(huán)球餐飲公司(Tricon Global Restaurant)，Inc，當(dāng)時(shí)業(yè)界并不看好肯德基、必勝客和塔可鐘的發(fā)展前景。
一年以后，泰康環(huán)球餐飲公司成功在紐交所上市，這里應(yīng)該提到大衛(wèi)·諾瓦克(David C. Novak)。泰康成立初始，諾瓦克與時(shí)任CEO的安德瓦克·皮爾遜(Andrakk Pearson)共同擬定并推行了三品牌協(xié)調(diào)發(fā)展、避免同業(yè)同構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，一年內(nèi)就實(shí)現(xiàn)三品牌營(yíng)收與利潤(rùn)飄紅的積極形態(tài)。此后，泰康在三品牌并進(jìn)的基礎(chǔ)上開(kāi)始在美國(guó)乃至全球餐飲業(yè)大舉擴(kuò)張。
2000年是泰康管理層的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，大衛(wèi)·諾瓦克開(kāi)始擔(dān)任泰康董事會(huì)主席，次年再接替皮爾遜擔(dān)任百勝CEO職務(wù)，集決策和執(zhí)行權(quán)于一身，諾瓦克時(shí)代一直延續(xù)至今，可以說(shuō)諾瓦克見(jiàn)證了百勝的一切，2014年百勝的員工數(shù)為30萬(wàn)。
2002年泰康并購(gòu)了總部在肯塔基州的約克敘爾環(huán)球餐飲公司(Yorkshire Global Restaurants)旗下的餐廳品牌艾德熊、海滋客，兩個(gè)月后億3.2億美元購(gòu)買了艾德熊公司全部股權(quán)，同時(shí)，泰康環(huán)球餐飲更名為百勝(Yum! Brands)，直接的含義是：美味品牌。
百勝成立，其全球餐飲行業(yè)巨頭的框架已基本成型，2001年百勝餐飲系統(tǒng)全球品牌店共計(jì)34000家，屬于百勝系統(tǒng)內(nèi)的特許經(jīng)營(yíng)伙伴直營(yíng)或加盟的門店有22000家，其中有250家餐廳是特許伙伴從百勝手中購(gòu)買的，這些門店的營(yíng)收占當(dāng)時(shí)百勝總營(yíng)收的75%。有人認(rèn)為，特許伙伴的積極加盟和購(gòu)買門店表明，加盟者對(duì)百勝的品牌信任度和收益預(yù)期相當(dāng)看好。
有分析認(rèn)為，百勝巧妙利用品牌差異化策略將多品牌可能帶來(lái)的困擾變?yōu)檎w的品牌優(yōu)勢(shì)。
首先是補(bǔ)償優(yōu)勢(shì)，與單一品牌公司比較，百勝的多品牌經(jīng)營(yíng)有以豐補(bǔ)歉的效用，當(dāng)某個(gè)品牌的市場(chǎng)和營(yíng)收遭遇波動(dòng)時(shí)，未遭遇波動(dòng)或波動(dòng)小的品牌可以起到補(bǔ)償公司整體效益的作用。
其次是市場(chǎng)細(xì)分優(yōu)勢(shì)，不同的品牌針對(duì)不同的客戶群，可以吸引到餐飲消費(fèi)中不同檔次的消費(fèi)力，比如大眾化的肯德基、滿足在美國(guó)以及拉美數(shù)量龐大的喜好墨西哥餐飲口味的族裔的塔可鐘，比較受中產(chǎn)階級(jí)、小資白領(lǐng)青睞的必勝客等。
百勝與百年老店兼飲料業(yè)巨子百事可樂(lè)的培植不無(wú)關(guān)系，名門背景為百勝的行業(yè)之旅助力良多。
在百勝乃至之前的泰康的龐大營(yíng)收與良好效益背后，有一個(gè)不可忽略的巨大市場(chǎng)——中國(guó)大陸。
先入者得
將肯德基引入中國(guó)的正是全球兩大飲料霸主之一的百事可樂(lè)�？煽诳蓸�(lè)在1978年重返中國(guó)市場(chǎng)，全球市場(chǎng)上有可口可樂(lè)的地方必定出現(xiàn)百事可樂(lè)的身影，百事可樂(lè)晚于可口可樂(lè)三年(1981年)也進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。
1987年11月百事公司旗下品牌肯德基隨之亮相中國(guó)市場(chǎng)，百事公司選擇的第一個(gè)門店店址設(shè)在中國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)文化中心北京 的中心地段，天安門南面的前門商業(yè)區(qū)。直到現(xiàn)在，肯德基前門店的日均客流量還在9000人左右。
恐怕百事公司在肯德基北京前門店開(kāi)張時(shí)也未曾意料到一個(gè)驚喜，肯德基在中國(guó)受歡迎的程度超乎想象，肯德基主打的為數(shù)不多的圍繞炸雞塊、炸薯?xiàng)l(土豆條)、烤雞翅、碳酸飲料、牛肉餅和冷食蔬菜幾種主要食材變化出來(lái)的主副食品類，照理與中國(guó)人習(xí)慣的色香味和多樣化多菜系并不合拍�？赡苷沁@種不合拍引來(lái)的異國(guó)差異味覺(jué)激起了國(guó)人追新求異的熱忱，這種工業(yè)化連鎖快餐餐廳在中國(guó)是前所未見(jiàn)，百事公司恰到好處地抓到了這個(gè)機(jī)會(huì)背后的商業(yè)價(jià)值。
隨后的幾年肯德基迅速在中國(guó)大城市展開(kāi)布局，中國(guó)南方最大的商業(yè)中心城市上海 的消費(fèi)者對(duì)肯德基的熱愛(ài)程度也令人吃驚。有媒體形容當(dāng)時(shí)的上海人對(duì)肯德基“婦孺皆知”，對(duì)肯德基的喜好“近乎瘋狂”，肯德基上海店的日營(yíng)業(yè)額曾經(jīng)創(chuàng)下全球快餐業(yè)第一的紀(jì)錄。
前五年(1992年止)百事專注中國(guó)特大城市、中心都市布局，開(kāi)張的門店數(shù)達(dá)到11家，這可能與中國(guó)城市中產(chǎn)階級(jí)群體的初起及對(duì)應(yīng)消費(fèi)力有關(guān)。再過(guò)五年(1996年止)，百事公司把餐飲部門分拆為泰康環(huán)球餐飲公司獨(dú)立上市，肯德基的門店數(shù)達(dá)到100家，類似上海那種對(duì)肯德基的熱捧開(kāi)始蔓延，這也與中國(guó)經(jīng)濟(jì)兩位數(shù)的高增長(zhǎng)帶來(lái)的民眾收入增長(zhǎng)有關(guān)。又過(guò)了五年(2000年11月)，肯德基中國(guó)門店數(shù)達(dá)到400家，到泰康環(huán)球變更為百勝餐飲集團(tuán)的2002年，肯德基中國(guó)門店在兩年中達(dá)到800家，比1987年增長(zhǎng)了800倍。2004年這個(gè)數(shù)字是1000家，2010年達(dá)到3000家，兩年后又新開(kāi)1000家，總數(shù)達(dá)到4000家。
與此同時(shí)，1992年百事公司也將餐飲部門旗下的另外一個(gè)品牌必勝客引入中國(guó)，必勝客在10年間(2002年止)的中國(guó)門店數(shù)為100家，對(duì)一個(gè)定位于中高端客戶群的品牌，這個(gè)增長(zhǎng)率并不低，也間接見(jiàn)證了中國(guó)城市白領(lǐng)中產(chǎn)階級(jí)的群體膨脹速度。
百勝掌門人大衛(wèi)·諾瓦克說(shuō)過(guò)一句話：“肯德基本年度的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，就是開(kāi)店、開(kāi)店、再開(kāi)店。”這道出了百勝在中國(guó)強(qiáng)化數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)的決心，背后也離不開(kāi)中國(guó)快餐消費(fèi)市場(chǎng)巨大的價(jià)值空間。
有西方人士分析認(rèn)為，百勝(之前的百事餐飲部門)在中國(guó)市場(chǎng)一開(kāi)始就有明確的文化定位，盡可能不留給中國(guó)消費(fèi)者以“洋品牌”的感覺(jué)，而要以“本土文化”的元素加強(qiáng)品牌親和力。
賣比薩餅的必勝客在美國(guó)本土的門店大多數(shù)與肯德基、塔可鐘一樣都是針對(duì)普通消費(fèi)群體的大眾快餐餐廳，不同的是必勝客在美國(guó)還有針對(duì)中產(chǎn)及以上階級(jí)的所謂“fusion restaurant”(融合餐廳)，融合餐廳的特點(diǎn)是裝修考究，菜式精致且具異域風(fēng)味(西班牙、意大利、法國(guó))，比較注重健康搭配。必勝客在中國(guó)將菜品低端部分屏蔽，專走fusion restaurant高端路線，看起來(lái)也相當(dāng)成功。
1996年以后，百勝在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)收增長(zhǎng)率每年都超過(guò)10%。以2011年為例，2011年二季度，百勝在其公司的本土市場(chǎng)業(yè)績(jī)慘淡，CEO諾瓦克承認(rèn)百勝在美國(guó)的營(yíng)收狀況“非常慘淡”，店面營(yíng)收下跌4%，利潤(rùn)暴跌28%，諾瓦克認(rèn)為，如果不是美國(guó)降低了稅率，利潤(rùn)數(shù)字還要難看得多。然而該季百勝遭中國(guó)市場(chǎng)的同店?duì)I收大漲15%，利潤(rùn)大漲25%，中國(guó)市場(chǎng)的良好業(yè)績(jī)帶動(dòng)百勝整體業(yè)績(jī)上升，總營(yíng)收增長(zhǎng)9%達(dá)到28億美元(約合173億元人民幣)，比分析師們的預(yù)期還高1億美元。
2011年四季度百勝財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)也令市場(chǎng)和分析師們眼前一亮，營(yíng)收增長(zhǎng)115.4%達(dá)41.1億美元(約合254億元人民幣)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)29.9%達(dá)3.56億美元(約合22億元人民幣)。分析師認(rèn)為，百勝2011年度的好業(yè)績(jī)“很大一部分來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)的推動(dòng)”，百勝2011年在中國(guó)新開(kāi)門店650余家，百勝中國(guó)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)2.1億美元(約合13億元人民幣)。
是年，百勝董事長(zhǎng)兼CEO諾瓦克強(qiáng)調(diào)“百勝的成長(zhǎng)明顯與中國(guó)以及其他許多地區(qū)的業(yè)務(wù)緊密相關(guān)”，相比之下是年百勝在美國(guó)本土增長(zhǎng)最弱。之前諾瓦克還說(shuō)過(guò)中國(guó)市場(chǎng)是“百勝的主要增長(zhǎng)點(diǎn)”，百勝搭上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始增長(zhǎng)之下內(nèi)需消費(fèi)增長(zhǎng)的“順風(fēng)車”，同時(shí)導(dǎo)致百勝對(duì)中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)生很大的依賴性。
有人在總結(jié)百勝在中國(guó)市場(chǎng)獲得巨大成功時(shí)，列出了一個(gè)重要因素：建設(shè)原材料配送鏈。分析認(rèn)為，百勝在中國(guó)建設(shè)物流配送網(wǎng)絡(luò)，有益于控制原材料品質(zhì)和聯(lián)系供應(yīng)商，到2010年，百勝在中國(guó)設(shè)有11個(gè)物流配送中心和6個(gè)只負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)男l(wèi)星中心，物流中心的功能涵蓋倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、客服、庫(kù)存等方面，有媒體甚至認(rèn)為百勝在中國(guó)的配送網(wǎng)規(guī)模和效能在中國(guó)位列第二(第一是軍隊(duì)后勤)。
強(qiáng)大的配送鏈和食材品質(zhì)管控原本是百勝贏得消費(fèi)者青睞的優(yōu)勢(shì)保障元素，體系和制度設(shè)計(jì)部署似乎相當(dāng)完善，但執(zhí)行力差與銷售店面和供應(yīng)商商業(yè)成本的壓力和利益追求的異化埋下的隱患，日積月累中也給百勝這只連鎖餐飲巨無(wú)霸龐大的軀體中植入了兇險(xiǎn)病毒。
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