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歷史有時就是這樣巧合。這廂黃光裕通過資產(chǎn)騰挪將牢牢控制國美過半股權，作為曾經(jīng)的老對手蘇寧在穩(wěn)步推行事業(yè)合伙人制—— 超越目前以薪酬為重心的職業(yè)經(jīng)理人制，通過分享公司成長紅利留人 。
從萬眾創(chuàng)新轉(zhuǎn)向有組織創(chuàng)新
蘇寧從家電連鎖向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，外界看到的可能是更名蘇寧云商，大力度推進蘇寧易購線上平臺以及門店互聯(lián)網(wǎng)化，但支撐這些的是管理體制和人事架構(gòu)的改變。一向低調(diào)的孟祥勝，日前在接受北京商報記者采訪時談起了蘇寧在轉(zhuǎn)型過程中的人事變革。
孟祥勝介紹，蘇寧最早從做電器連鎖起家，連鎖經(jīng)營商業(yè)模式的精髓是標準化復制。因此，蘇寧過去的管理方式是總部做決策，各地分公司或者部門通過強執(zhí)行力來驅(qū)動業(yè)務的運轉(zhuǎn)，講究標準化、克隆、復制，人員需要服從、投入、執(zhí)行，這種運營模式就像一列火車， 幾十節(jié)車廂全都是一樣的，動力就是火車頭，大家都跟著一起跑就行；但現(xiàn)在轉(zhuǎn)型后，伴隨著事業(yè)部公司化，意味著每個單元都是獨立軍艦，有自己的發(fā)動機和特殊的功能定位，既能獨立作戰(zhàn)，又能有機整合。
架構(gòu)調(diào)整、放權是為了激發(fā)各業(yè)務單元以及員工的創(chuàng)新性。孟祥勝表示，2013年蘇寧開始大范圍鼓勵員工微循環(huán)創(chuàng)新，小團隊作戰(zhàn)，并設創(chuàng)新基金，設小團隊。“從去年7月正式推出創(chuàng)新基金到去年底，大概每月有300多個提議。目前已有500多萬元創(chuàng)新基金獎勵給有創(chuàng)新想法的個人和小團隊，比如購物發(fā)票原來由各分庫寄件時分別打印改為收貨地統(tǒng)一打印，這一改變每年可以為公司節(jié)省幾百萬甚至上千萬成本。”不過孟祥勝也坦言，盡管總部下放了部分權限，但轉(zhuǎn)型過程中有些部門還是習慣向總部請示，這也是六年轉(zhuǎn)型中最重要的工作 ——推動人的轉(zhuǎn)型，因為人才培養(yǎng)需要時間。
鼓勵百花齊放式創(chuàng)新，是為了促進員工將創(chuàng)新作為常態(tài)性的東西 ，思想轉(zhuǎn)變后，今年蘇寧將是有組織創(chuàng)新，在經(jīng)營工作中需要對工作有一定認知，形成方案并落地。
不喜歡頻繁跳槽的人才
除了內(nèi)部培養(yǎng)員工，在快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，高薪吸引人才是很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不二選擇，也加速了人才的流動。但是蘇寧在招聘管理人才上帶有強烈的“蘇寧特色”。
孟祥勝認為，留住人才不僅要提供好的待遇，更要有理念的認同 。不同地區(qū)和不同崗位會設立不同增長目標值。同時，蘇寧員工持股計劃的范圍和力度也進一步加大，從2014年的1000多人、5億元拓展至2015年約3000人、10億元。“梳理激進體制，我們提出了事業(yè)合伙人理念。管理層不只是物質(zhì)上的事業(yè)經(jīng)理人，更重要的是事業(yè)認同感。”孟祥勝強調(diào)，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人員流動較大，但是蘇寧中層員工則比較穩(wěn)定，公司對員工跳槽有量化限定。 共2頁 [1] [2] 下一頁 蘇寧云商宣布臨時停牌 擬披露重大事項 從高速列車到聯(lián)合艦隊 蘇寧云商轉(zhuǎn)型背后 蘇寧云商A股在深圳暫停交易 原因暫時不明 蘇寧云商只能靠“資產(chǎn)運作”救命 資產(chǎn)運作很成功 蘇寧云商2個月業(yè)績增長10億 搜索更多: 蘇寧云商 |
