“從2012年到2014年的3年時(shí)間，蘇寧云商（002024.SZ）從社會(huì)上招了1600多名中高層人才，這比前面十年蘇寧引進(jìn)的中高層的總和還要多，占到蘇寧總部中高層總數(shù)的40%。”8月3日，蘇寧云商CHO孟祥勝對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者說。
而在如此大手筆招募人才的背后，孟祥勝把這比作從“高速列車”到“聯(lián)合艦隊(duì)”的轉(zhuǎn)變。
他稱，過去的蘇寧做連鎖講究標(biāo)準(zhǔn)化、克隆、復(fù)制、規(guī)模，組織需要高度標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化，人員需要服從、投入、執(zhí)行，這種運(yùn)營(yíng)模式就像一列火車，幾十節(jié)車廂全都是一樣的，動(dòng)力就是火車車頭，大家都跟著一起跑就行；但現(xiàn)在轉(zhuǎn)型后，伴隨著事業(yè)部公司化，意味著每個(gè)單元都是獨(dú)立軍艦，有自己的發(fā)動(dòng)機(jī)和特殊的功能定位，既能獨(dú)立作戰(zhàn)，又能有機(jī)整合。
他同時(shí)對(duì)記者透露，在2015年蘇寧云商進(jìn)一步加大了員工持股計(jì)劃的范圍和力度，從2014年的1000多人、5億規(guī)模拓展至2015年約3000人、10億人民幣的規(guī)模。
從高速列車到聯(lián)合艦隊(duì)
在孟祥勝眼里，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型脈絡(luò)拆分為三條主線，第一是戰(zhàn)略，第二是組織，第三是人才。蘇寧云商之所以成功轉(zhuǎn)型，主要靠這“三駕馬車”一起發(fā)力。
蘇寧最早從做電器連鎖起家，連鎖經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式的精髓是標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。因此，蘇寧過去的管理方式是總部做決策，下邊的分公司或者部門通過強(qiáng)執(zhí)行力來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)。
但到了2009年時(shí)，蘇寧提出營(yíng)銷轉(zhuǎn)型變革，從摸索到戰(zhàn)略成型再到定型，蘇寧云商經(jīng)歷了三個(gè)不同階段。
在轉(zhuǎn)型過程中， 而和此前主營(yíng)電器業(yè)務(wù)不同，現(xiàn)在的蘇寧品類擴(kuò)展至百貨，母嬰、PPTV、滿座、物流、金融等多元化業(yè)務(wù)，同時(shí)也從傳統(tǒng)線下連鎖零售企業(yè)變成了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)，會(huì)員、注冊(cè)、支付到售后、客服全流程的多端融合，讓所有的經(jīng)營(yíng)和管理體系全部都融合在一起。過去那種標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一復(fù)制和統(tǒng)一號(hào)令的模式，已經(jīng)不再能適應(yīng)蘇寧云商業(yè)務(wù)的發(fā)展。
特別是從2013年年初開始，隨著轉(zhuǎn)型的深入，蘇寧把新業(yè)務(wù)變成公司化運(yùn)作，并在此后實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部公司化，明確了支持部門和經(jīng)營(yíng)體間的關(guān)系。蘇寧的各個(gè)業(yè)務(wù)板塊不再是“一節(jié)節(jié)的高速列車”，而是更像一個(gè)“聯(lián)合艦隊(duì)”，總部是一個(gè)旗艦，下面每一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)單元就像軍艦一樣，既能獨(dú)立運(yùn)作，又是有機(jī)組合在一起的，既有分工獨(dú)立又相對(duì)交錯(cuò)。”。
而伴隨著這一轉(zhuǎn)變,蘇寧的組織轉(zhuǎn)型做了八件事：簡(jiǎn)政放權(quán)、組織扁平化、垂直管理、強(qiáng)化目標(biāo)績(jī)效管理、經(jīng)營(yíng)專業(yè)化、事業(yè)部公司化、項(xiàng)目制、小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。
“我們大量地把原來隸屬于總部承擔(dān)的職責(zé)往事業(yè)部往大區(qū)進(jìn)行下放，無論在流程方面進(jìn)行精簡(jiǎn)、壓縮、放權(quán)，還是從總部方面，從五層砍成三層，我們也在強(qiáng)調(diào)事業(yè)部的專業(yè)化，讓自己變成一個(gè)獨(dú)立的公司，每一個(gè)事業(yè)部的老總，大區(qū)老總你要想象你就是一個(gè)老板，你自己在運(yùn)作這個(gè)公司，你要負(fù)全責(zé)，不要想著什么事情別人再幫我做，要全部獨(dú)立，同時(shí)也改進(jìn)我們的垂直管理和目標(biāo)績(jī)效管理。”
他還舉例稱，在新的業(yè)務(wù)體系里，蘇寧允許在制度方面，比如人力資源方面，可以在人員的配制、包括薪酬、包括激勵(lì)方面等制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。
而對(duì)于各個(gè)業(yè)務(wù)單元和總部之間的協(xié)同問題，蘇寧有運(yùn)營(yíng)、人事、財(cái)務(wù)、IT等幾個(gè)大的職能總部。
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