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在2015年，蘇寧升級了營銷總部，設(shè)立了COO(首席運(yùn)營官)。每個事業(yè)部在商品經(jīng)營上是獨(dú)立的，平臺是統(tǒng)一的，在這個統(tǒng)一平臺下，由營銷總部和COO去協(xié)同各個板塊，建立大的溝通協(xié)同的機(jī)制。“這個模式擺脫了過去那種嚴(yán)格的層級管理，每一個部門和其他體系要通過一個共同的上級溝通，然后在向下傳達(dá)，那樣的效率太低了。而現(xiàn)在是業(yè)務(wù)單位完全可以網(wǎng)絡(luò)化的交流，比較開放”孟祥勝說。
如何鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新
有了戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)型能否成功很大程度在于“人”。在孟祥勝看來，蘇寧過去幾年的轉(zhuǎn)型期里，最關(guān)鍵的問題就是人才和人的思想觀念的轉(zhuǎn)變。
首先，在吸引人才上，“一個最現(xiàn)實(shí)的問題就是，社會上一些人才對蘇寧的認(rèn)知還是偏傳統(tǒng)電器零售，但對蘇寧轉(zhuǎn)型的沒有完全認(rèn)知。” 孟祥勝對說。
而在面試時，不少面試者會有疑問：“蘇寧轉(zhuǎn)型有幾分成功把握？憑什么成功？蘇寧有沒有互聯(lián)網(wǎng)基因？”
吸引人才的另一個挑戰(zhàn)在于從北上廣轉(zhuǎn)到南京工作的顧慮。“記得有次和一個互聯(lián)網(wǎng)人聊天，我問他為什么不想到南京來？他說北上廣這類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)扎堆，即使跳槽也很容易，但到了南京換工作成本太高。”孟祥勝說。
而在招了大量人才后，怎么去把他們消化吸收掉，怎么讓他們成為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新鮮血液和驅(qū)動力？也都是蘇寧在思考和實(shí)踐的事情。
孟祥勝告訴記者，蘇寧的應(yīng)對方法一方面是從人事角度加大宣傳，提高待遇；第二是蘇寧必須把自己業(yè)務(wù)做好才能吸引人才；第三是隨著人員結(jié)構(gòu)的變化，強(qiáng)調(diào)員工自主創(chuàng)新的能力和“筑巢引鳳”。
特別是對于如何鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)新，蘇寧分了兩步走。
孟祥勝介紹，一方面總部制定了獎勵創(chuàng)新的政策，在第一階段，鼓勵大家百花齊放，無論創(chuàng)新提案的價值高低，只要報了創(chuàng)新提案的員工都會受到獎勵，以此來鼓勵員工在工作中主動思考和發(fā)現(xiàn)問題。在2014年的年終大會上，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新獎也成為一個重要的獎項(xiàng)，一等獎獲得了10萬元獎勵。而這一獎勵在此后升級成了每個季度獎勵一輛特斯拉。
在第二階段，蘇寧開始推動有組織的創(chuàng)新。例如，總部每個月會發(fā)出一批指導(dǎo)性的課題，由大區(qū)或分公司、經(jīng)營中心或某個店面圍繞這個課題有針對性地去找到創(chuàng)新方法，并給出結(jié)果，在這個過程中的投入問題，可以內(nèi)部申請創(chuàng)新基金。2014年蘇寧設(shè)立了1000萬元的“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基金”。
此外，單純依靠南京，已經(jīng)越來越無法滿足蘇寧對人才的需求。孟祥勝在告訴記者，蘇寧已經(jīng)啟動上海專項(xiàng)，在上海建立蘇寧的第二總部，圍繞互聯(lián)網(wǎng)的研發(fā)、零售、金融去招聘人才。（一財網(wǎng) 劉佳） 共2頁 上一頁 [1] [2] 蘇寧云商A股在深圳暫停交易 原因暫時不明 蘇寧云商只能靠“資產(chǎn)運(yùn)作”救命 資產(chǎn)運(yùn)作很成功 蘇寧云商2個月業(yè)績增長10億 蘇寧云商閃電推出第二期員工持股計劃 7月10日復(fù)牌 蘇寧云商在上海建立第二總部 發(fā)召集令擬招200名人才 搜索更多: 蘇寧云商 |
