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7月15日，共用一間辦公室的好戰(zhàn)友、老搭檔——1號店創(chuàng)始人于剛和董事長劉俊嶺作為一起鎮(zhèn)守到最后的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊高管最終還是離開了。自2008年7月11日正式上線距今剛過7年，此后這里將徹底屬于沃爾瑪。
這一天到來的時候還是備受矚目。早在2010年平安8000萬入股1號店控股80%開始，于剛及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊就已經(jīng)淪為職業(yè)經(jīng)理人了，有關(guān)于剛離職的傳聞也從未停止。這場看似“救命”的交易也許是錯誤的開始。而到2012年沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至51%，成為最大股東。
在于剛對外的任何采訪中都很難從他的言語中判斷團(tuán)隊變動期的不穩(wěn)定，他總是在強(qiáng)調(diào)1號店和沃爾瑪雙方的“信任”，充分利用雙方的資源，優(yōu)勢實現(xiàn)了很好的戰(zhàn)略合作云云。但據(jù)已經(jīng)離職的1號店人士稱，于剛已經(jīng)很少出現(xiàn)在辦公室了。
僅有的線索是有一次于剛在接受經(jīng)濟(jì)觀察報采訪時曾表示和沃爾瑪關(guān)系焦點在于“速度”，“沃爾瑪畢竟是一個標(biāo)準(zhǔn)大公司，1號店是創(chuàng)業(yè)型公司，我們希望做得快一點。”他認(rèn)為速度加快與重視流程并不沖突，但“還是可以給一下突破的。”
“速度與流程”是否能突破，于剛并沒有話語權(quán)。
競爭對手的嗅覺也十分敏銳，大潤發(fā)董事長兼飛牛網(wǎng)CEO黃明端一直將1號店視為開創(chuàng)快消品電商消費熱點的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，也一直是他創(chuàng)建飛牛網(wǎng)以后要顛覆的對手。
對比飛牛網(wǎng)和1號店，二者都是以快消品起家的電商，也都背靠實體零售巨頭，擁有快消品的采購優(yōu)勢。但兼顧傳統(tǒng)大賣場和電商“兩頭跑”的他明顯感覺到對手在飛牛網(wǎng)迅速崛起的這一年來并沒有出全力應(yīng)對。這或許正是1號店決策和經(jīng)營的角色不對等造成的。
早在2010年平安手持8000萬入股1號店絕對控股80%就已經(jīng)注定于剛不能再獨立決策，以保險為主業(yè)的平安任何布局都是為主營業(yè)務(wù)考慮，并不是一個“安靜的投資人”。此后，借助1號店布局醫(yī)藥健康領(lǐng)域未果的平安將股權(quán)轉(zhuǎn)手沃爾瑪，更是注定1號店再也沒有獨立的機(jī)會，只能是零售巨頭多業(yè)態(tài)的一種補(bǔ)充。
而造成這一切的原兇似乎就是企業(yè)在發(fā)展過程中的融資選擇，而非每一位公司創(chuàng)始人都能像馬云那樣能hold住強(qiáng)勢的投資人。
股權(quán)的分散導(dǎo)致控制權(quán)旁落的風(fēng)險伴隨每一位創(chuàng)業(yè)者，小到尚在跑馬融資的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，大到阿里巴巴、京東，隨著多輪融資，股權(quán)無一例外地被不斷攤薄。
對于“1號店們”而言，只有不斷融資獲取資本支持才能擴(kuò)大市場份額，隨之而來經(jīng)營風(fēng)險也在不斷增加，成為一個互相綁架的過程。企業(yè)發(fā)展一路向好的時候投資人與經(jīng)營者都相安無事，一旦出現(xiàn)問題，資本與管理團(tuán)隊的意見相左從而引發(fā)董事會矛盾，經(jīng)營者的控制權(quán)也有可能遭遇挑戰(zhàn)。“融資——擴(kuò)張——再融資”的一個眾所周知的典型就是京東商城，這家企業(yè)也如1號店一樣曾經(jīng)歷2008年的金融危機(jī)，也曾一度面臨資金鏈斷裂的危險，也曾一度與沃爾瑪進(jìn)行談判，但面對沃爾瑪希望控股并最終全盤收購的想法時，劉強(qiáng)東拒絕了。由此，引入投資者的不同選擇讓兩家原本就差異化競爭的電商走的更遠(yuǎn)。 共2頁 [1] [2] 下一頁 1號店創(chuàng)始人離開或是好事 于剛劉峻嶺重起爐灶 1號店兩大創(chuàng)始人離開 沃爾瑪打算怎么做電商？ 沃爾瑪或全盤接手1號店 超市電商格局生變 即使1號店創(chuàng)始人離職 沃爾瑪仍手握電商“好牌” 沃爾瑪否認(rèn)：經(jīng)營理念不一致 導(dǎo)致1號店高層離職 搜索更多: 1號店 于剛 |
