荊棘滿路
不得不說，收購樂購后的華潤萬家，多多少少還是被拖累了。
去年第三季度，華潤萬家的母公司華潤創(chuàng)業(yè)發(fā)布業(yè)績報告，顯示旗下零售業(yè)務(wù)出現(xiàn)7億港元的巨虧，主要原因便是受與TESCO成立的合資公司初期階段的預(yù)期財務(wù)影響。
雖然虧損是意料之中的事情，但如此巨大的虧損額度還是超出了不少人的心理預(yù)期。“按照收購時TESCO的虧損水平，當時預(yù)計第三季度零售或有幾千萬元虧損，但未料竟虧損7億元，感到比較吃驚。”晨星亞洲助理研究員畢凱當時曾如此感嘆。
而從華潤創(chuàng)業(yè)3月剛剛發(fā)布的2014年盈利警告來看，以華潤萬家為代表的華潤創(chuàng)業(yè)零售業(yè)務(wù)預(yù)期凈利潤將有約20億港元的跌幅。顯然，收購樂購的同時，華潤萬家還是付出了代價。
“TESCO中國區(qū)業(yè)務(wù)虧損會對華潤系業(yè)績產(chǎn)生一定影響，但我們內(nèi)部覺得，整合的成效還是比較明顯的，特別是南區(qū)15個店11月切換后，止損幅度比預(yù)期要好。相信融合之后，TESCO將迎來新生。”華潤萬家相關(guān)負責人表示，虧損本身不是不可扭轉(zhuǎn)的，關(guān)鍵是我們跟TESCO的合資，對華潤萬家零售業(yè)務(wù)有長遠能力的積累，這個價值非常巨大。
據(jù)新金融觀察記者了解，因為華潤萬家和樂購優(yōu)勢差異較大，互補性強，而且本土和外資零售業(yè)的文化理念有明顯的差異，人員管理、激勵政策也不同，華潤萬家CEO洪杰在公司內(nèi)部啟動了“長征”項目。之所以叫做“長征”，意味著兩家公司的融合需要一個很長的時間。
按照規(guī)劃，原樂購門店將在三年后扭虧：前3個月為調(diào)整階段、4-30個月是扭虧階段(第三年全面實現(xiàn)扭虧)、后6個月則是全方位整合階段。而全面完成華潤萬家和樂購全國所有門店在組織架構(gòu)、人員、商品、供應(yīng)鏈、庫存、財務(wù)等方面的對接和融合，預(yù)計也將需要三年時間。
在新金融觀察記者看來，除了時間長，“長征”其實還有著另一層含義，那就是難度大。華潤萬家與樂購之間，一個是央企，一個是外資；一個有“并購之王”之名，無“整合之王”之實，一個雖在華不得要領(lǐng)，卻在全球范圍內(nèi)擁有豐富的零售經(jīng)驗�？梢灶A(yù)見的是，雙方在背景、思維理念、經(jīng)營方式上的差異，以及在溝通管理、文化融合上的磨合，都會成為華潤萬家整合道路上的攔路虎。
“從文化層面的難度、整合體量的大小以及目前行業(yè)發(fā)展機會來看，華潤萬家整合難度是蠻大的。”零售培訓專家、上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才告訴新金融觀察記者，從文化融合角度來看，華潤萬家過往收購的企業(yè)都是在中國文化背景下完成的，而樂購則是既有臺
從華潤萬家方面?zhèn)鬟f出的信息來看，華潤萬家其實已經(jīng)為自己找到了“風口”——從傳統(tǒng)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)為“實體+電商”戰(zhàn)略，從經(jīng)營渠道轉(zhuǎn)為向經(jīng)營商品、經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變。
灣文化背景、又有英國文化背景的企業(yè)，融合難度可見一斑；從規(guī)模上來看，樂購本身的體量很大，這使得華潤萬家在管理上也會略顯吃力；從目前的行業(yè)背景來看，大賣場已經(jīng)在走下坡路，而樂購最大的賣點就是大賣場。“雖然華潤萬家原本拿到手的是一副好牌，但現(xiàn)在這個牌在慢慢貶值。” 胡春才坦言。
除此之外，樂購人員的去留也是華潤萬家不得不面對的問題。一位華潤萬家內(nèi)部人士向新金融觀察記者透露，雖然華潤萬家希望樂購方面大部分人員留下，但是從中國區(qū)管理層到門店店長，樂購方出走的人才還是不少。
當然，雖然困難重重，但并不意味著沒有指望。畢竟，一方是在經(jīng)營管理上有許多先進之處可供國內(nèi)企業(yè)學習的，另一方則是具有很強吸收力、且擁有不錯基因的企業(yè)，二者的整合終歸還是值得期待的。
只不過，即使融合得再快、再好，這也不能成為華潤萬家的全部。
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