打敗耐克？
耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特曾說：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。”而耐克之所以能持續(xù)保持競爭力，關(guān)鍵在于更加注重細(xì)分市場、更善于打產(chǎn)品組合拳的思路。
2011年，高嘉禮接手“復(fù)興計劃”，方向也大抵圍繞細(xì)分市場和豐富產(chǎn)品組合展開。當(dāng)然這并非出于模仿，而是建立在大規(guī)模的市場調(diào)研基礎(chǔ)上。
他的目標(biāo)非常簡單，就是到2015年的時候成為大中華區(qū)最領(lǐng)先的運動品牌。在“通向2015之路”，他設(shè)計了15個模塊，其中有5個是業(yè)務(wù)增長的模塊，7個是內(nèi)部能力增長的模塊，還有3個針對客戶即經(jīng)銷商的能力增長模塊。
這位中英混血的職業(yè)經(jīng)理人不僅有德國公司慣有的縝密思維，更有“絕不手軟”的執(zhí)行力。“就像體育運動一樣，如果你付出辛勤的汗水去訓(xùn)練，就可能提高你的成績，甚至有可能在比賽中獲勝。”高嘉禮要做的是，執(zhí)行鞋類的轉(zhuǎn)型，從批發(fā)轉(zhuǎn)型成售罄率，然后專注于如何更好的新增門面。
第一就是品類出擊，通過各個品類組合更快的獲得市場的提升。阿斯達斯在中國甚至在全球的一個競爭優(yōu)勢，就是其產(chǎn)品的廣度，但他們也深知自己的核心業(yè)務(wù)還是運動產(chǎn)品，因其70%的銷售來自于運動產(chǎn)品。所以在專業(yè)的運動產(chǎn)品之外，運動休閑的生活產(chǎn)品，阿迪達斯必須有所布局。
第二就是要拓展中小型新興城市，它們是未來的增長引擎，“我們叫它們未來城市，因為它們會是2015年業(yè)務(wù)增長最快的地區(qū)。”2014年年末，阿迪達斯已經(jīng)覆蓋了中國2279個城市中的1000多座，在中國市場上有8000多家店，2014年新開店鋪中“未來”中小城市占到一半。
下一個就是零售店鋪的細(xì)分化，針對客戶的不同種類和不同偏好來打造零售的形式，比如針對女性的女子專賣店，NEO Stage,Original旗艦店,戶外專營店，足球店和籃球店等。在此之前，阿迪達斯也有各品牌的運動店，但是卻沒有根據(jù)品類來細(xì)分的模式。
為了確定在哪個城市開怎樣形式的店鋪，阿迪達斯內(nèi)部有一個專門的開店委員會，高嘉禮是其中一員。這個委員會每兩個禮拜開一次會，根據(jù)當(dāng)?shù)氐娜丝凇⒔?jīng)濟發(fā)展水平、競爭品牌的開店情況來決定在某個區(qū)域或城市需要開哪種層次的店。
例如，女子專賣店目前只開在一線和二線城市中，而平價的NEO產(chǎn)品在一線到六線城市都會售賣，而運動表現(xiàn)系列的產(chǎn)品由于價格差別較大，在分布上也各有不同，如最高端的Stella McCartney設(shè)計品牌，只能在一線和二線城市，另外還有一些高端針對跑步的運動品牌，也主要在一線和二線市場上進行投放。
最后兩個戰(zhàn)略是，迅速擴張Origi-nal運動經(jīng)典系列，以及對中低端NEO品牌的成功定位，我們希望消費者能夠更好的了解到我們NEO品牌和其他的運動表現(xiàn)品牌有什么區(qū)別。
一言以蔽之，阿迪達斯要的是規(guī)模擴張�，F(xiàn)在，阿迪已經(jīng)滲透到中國四線到七線城市的廣袤腹地。進入這些“甚至連名字此前都未聽說過”的城鎮(zhèn)意味著它需要更靈活的戰(zhàn)術(shù)，更低的內(nèi)部溝通成本，更高的合作效率。
高嘉禮在2012年調(diào)整了大中華區(qū)組織架構(gòu)，組成了一個全新的團隊，在能力和領(lǐng)導(dǎo)力方面都進行了重組，著重打造內(nèi)部的素質(zhì)和能力，循環(huán)往復(fù)地實施5塊業(yè)務(wù)增長模塊項目。
每一年，高嘉禮都會讓同事幫自己拍一張照片。翻看這幾年來的照片，他直嘆自己越來越老，越來越憔悴。到了2014年，同事第一次要求高嘉禮化妝，“她讓我涂點粉，好讓我看起來稍微年輕一點。”因為這一年阿迪達斯“成績非常好”，10%的年增長率基本可以確保他治下的阿迪達斯復(fù)興無虞。
增長的秘訣
女性運動市場是下一個風(fēng)口，這幾乎是所有運動服飾品牌的共識。
高嘉禮不相信趨勢，他只相信數(shù)據(jù)。2010年的調(diào)查顯示，越來越多的女性喜歡去健身運動，她們不僅把運動當(dāng)做健身，更把它作為社交的一部分。據(jù)此，阿迪達斯在2013年專門推出了針對女性的市場營銷項目。這是高嘉禮在中國市場上的第一次嘗試，也是中國所有運動品牌第一次推出針對女性的市場營銷項目。
各家雖然已經(jīng)開始布局，但阿迪達斯卻是其中最激進的一個。耐克在去年全球只開了兩家店，中國市場僅一家。瑜伽運動品牌Lululemon進入中國只是開了展示店，而阿迪達斯僅在去年年底就一口氣開了三家店。
像這樣的細(xì)分門店，全國約有80家，這個數(shù)字僅占總數(shù)8000家店的1%。體育用品營銷專家張慶認(rèn)為，即便不能在很大程度上幫助銷售，對于提高阿迪達斯在女性消費者中的認(rèn)知應(yīng)有一定幫助。“可以有更好的消費體驗，女性消費者通常是感性消費。”
高嘉禮并不會過分關(guān)注店的數(shù)量。他認(rèn)為，細(xì)分店對利潤的貢獻是漸進的，如果沒有這樣的細(xì)分店，顧客就會跑到其他的品牌去消費，而這些店的存在就是未來讓他們繼續(xù)留在阿迪達斯這里。
隨著這種細(xì)分的店面越來越多，如何緊跟著去理解幅員遼闊的中國市場上千差萬別變幻莫測的消費者，是擺在高嘉禮面前的難題之一。而供應(yīng)系統(tǒng)如何應(yīng)對“星羅棋布”的店面需求同樣棘手——某個特定設(shè)計的產(chǎn)品，在某個專門的店才需要，如何能夠準(zhǔn)時到達。問題似乎一下子又回到了原點。
這讓人不禁想起杜伯瑞五年前的反思之語，“我并不認(rèn)為競爭對手在產(chǎn)品方面比我們強多少，我們輸在運作方式上。”打造一套運作方式如百米沖刺，但把它履成現(xiàn)實卻需要馬拉松式的運作能力。“通向2015之路”還有一個名字叫做“贏在中國，贏在未來”。對當(dāng)下的阿迪達斯來說，中國市場格外重要，雖然它只占到全球銷售額的十分之一，但卻是其未來之所在。“阿迪達斯想獲得全球的成功，必須加強對中國的投資。”高嘉禮說，“我們已經(jīng)開始討論在2020年的時候中國會是什么樣的。”
在2015年亞洲杯上，中國隊小組賽三戰(zhàn)全勝，是亞洲杯小組賽歷史最好成績，中國男足的商業(yè)價值“爆棚”。而這份榮光卻與和中國國足有25年合作歷史的阿迪達斯無關(guān)。“非常注重表現(xiàn)和成果”的阿迪達斯決定與中國足協(xié)在2014年底合同到期后不再續(xù)約。“死對頭”耐克接棒，用12年10億元人民幣的球衣贊助簽下了對阿迪達斯來說不具備最高性價比的國足。
退出贊助商角色并不意味著它從此和中國足球絕緣。高嘉禮總是希望在競爭中可以“先人一籌”，現(xiàn)在他已經(jīng)開始花更多的精力去投資基層體育事業(yè)，特別是針對孩子們的活動和項目。
阿迪達斯已經(jīng)打造了一個面向基層兒童的足球項目“中國校園足球”，覆蓋了來自123個城市超過5000所學(xué)校的270萬名學(xué)生，“他們其中有一部分人在五到十年后會成為優(yōu)秀的運動員”。對高嘉禮來說，這是投資于足球在中國的未來。
中國的未來什么樣？高嘉禮無法確定。“他們的變化實在是太快了。”2010年調(diào)查消費者三四年后是什么樣子，到了2014年，他發(fā)現(xiàn)基本不具備參考意義。消費者早已不是當(dāng)年的消費者，“他們越來越成熟，消費欲望和消費需求變化速度讓人驚嘆。”
在中國市場實現(xiàn)增長沒什么秘訣可言，高嘉禮的方式就是實際、實際再實際——首先制定業(yè)務(wù)規(guī)劃，“緊跟消費者”，然后充滿熱情地執(zhí)行。就像他每周二周四早晨7點半起床跑步，雷打不動。來源:經(jīng)濟觀察報 作者：李文博
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