不過，有家樂福內(nèi)部人士認為，與上次相比，其內(nèi)部生態(tài)現(xiàn)狀與此次采購集權(quán)的出發(fā)點，都有根本不同，“家樂福必須要‘大修’，一切阻礙公司進步的人都該出局”。
上述人士談到的“大修”方向，是由傳統(tǒng)零售發(fā)展模式向O2O模式全面轉(zhuǎn)型。其坦言，“依靠單一的大賣場門店數(shù)量增長，已不能完成持續(xù)性發(fā)展。”
由此角度，就解釋了家樂福變陣為何要確立5個突圍點：采購+物流，是希冀于徹底改造后臺；便利店+電商，則為新造的前臺；而一反常態(tài)釋放上市信號，如果不是為合作伙伴與投資人“畫餅”，那即是其為轉(zhuǎn)型發(fā)展設立的資金解決方案。
“要完成O2O模式轉(zhuǎn)型，造電商、開便利店、上市都是次要的，核心環(huán)節(jié)是解決物流。”一前家樂福高管透露，5年前，家樂福內(nèi)部曾決定學習沃爾瑪，構(gòu)建完整的物流體系，最終，卻因最高層“不看好”作罷。“早干嗎呢!你可以理解為，家樂福最高層根本沒想好在中國到底怎么干。”
虎落平陽的家樂福究竟哪兒出問題了
“入華20年來最大變陣”，是業(yè)界對家樂福改革的趨同評價。
不過，話要分兩方面看：其一，家樂福此輪改革力度、深度空前，牽一發(fā)而動全身;其二，結(jié)束了“風光10年”后，家樂福近些年有力度的改革乏善可陳。
尤其在確立此輪改革前，身為家樂�？偛�“常委”的唐嘉年，并未對中國區(qū)業(yè)務帶來有質(zhì)量的改觀。
如中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的“中國連鎖百強榜”數(shù)據(jù)顯示：2012年，家樂福在全國連鎖百強中的排名由第七跌至第十；2013年，其退出10強，位列第11位。
當然，在2014年度重歸全國10強，對家樂福仍是小概率事件。
國內(nèi)零售業(yè)門戶聯(lián)商網(wǎng)最新數(shù)據(jù)，2014年度，家樂福在全國新增門店9家，卻關掉了8家門店。無疑，這與唐嘉年早先確立的保持“家樂福速度”，每年20家門店增長目標相去甚遠。
疲軟，不僅是門店數(shù)量增長乏力，同時源于門店經(jīng)營質(zhì)量。
“全國很多門店經(jīng)常性缺貨的窘態(tài)，至今未有改觀。”如家樂福一人士舉例，“一場鑼鼓齊鳴的促銷活動結(jié)束了，參與促銷的商品才被供應商送來，這并不鮮見。”
頻繁缺貨現(xiàn)象在零售業(yè)有多種解釋，比如，零售商與供應商信息溝通系統(tǒng)欠佳;又如，大型促銷活動催化商品量陡然增大，零售商缺乏物流體系無法支撐;還如，門店經(jīng)營質(zhì)量下降，供應商合作消極。
家樂福的對應答案是什么?外人實難窺視，但可以肯定的是，如果門店生意蒸蒸日上，天上“下刀子”供應商也會來送貨。
“對中國市場的判斷以及如何完成下一步，尤其是應對電商沖擊的解決方式，決策層一直很彷徨。”一離職的家樂福高管認為，這是短短幾年家樂�；⒙淦疥柕暮诵脑�。
這并非一家之言。2013年年初，唐嘉年向記者談及超市業(yè)受電商沖擊的感受時，他認為，在中國消費市場的大盤中，電商是“添頭”，傳統(tǒng)超市與電商的目標客群存在差異。
但兩年后的現(xiàn)狀是，國內(nèi)三線以上城市市場，電商群狼大肆吸走35歲以下消費者，逼迫傳統(tǒng)超市客群趨向老齡化。此外，專業(yè)零食店、快時尚服飾、美妝店、O2O便利店等“小怪獸”層出不窮，加速蠶食綜合類大賣場的份額。而即便是沃爾瑪投資“一號店”、大潤發(fā)牽出了“飛牛網(wǎng)”、步步高創(chuàng)造了“云猴”，家樂福卻依舊無動于衷。
“很簡單，家樂福總部認為在中國做電商是賠錢的，而它是來賺錢的。更重要的是，它真的沒看懂阿里、京東‘燒錢’誘導消費習慣變革的邏輯。”這源于前述家樂福離職高管的總結(jié)。
那么問題來了，觸及家樂福決策層“不得不變”的催化劑是什么？
“想賣卻賣不掉，算不算理由?”一業(yè)內(nèi)人士的調(diào)侃，代表行業(yè)對家樂福連續(xù)幾年遭遇“被賣”傳聞的看法。
但同時，他也認為，2014年，天貓、京東、蘇寧電商三寡頭全部增開超市頻道，不僅在供應商體系內(nèi)掀起風浪，更在促銷活動、支付補貼等方面賺足了消費市場眼球，這必將給傳統(tǒng)超市帶來深刻觸動。
昨夜對陣大潤發(fā)今日對手變蘇寧
鎖定O2O模式后，家樂福希冀于“仍將站在中國零售行業(yè)的前沿”。
正如唐嘉年的希望，3年后，家樂福在中國能進入到100個城市。以其規(guī)劃，家樂福中國的電子商務網(wǎng)站將由其公司自建，采取穩(wěn)健的自建自營的方式試水線上市場。此外，他對“小新歡”easy家樂福(便利店)表現(xiàn)出了足夠熱情：“將成為家樂福O2O電子商務閉環(huán)中線下配送中心、自提中心的一環(huán)。”
另需注意，家樂福此次公布“新戰(zhàn)略”中，除保持了一貫對中國市場樂呵呵的期許外，更多的是慎言。其所闡述的5個突破方向，并無闡述清晰計劃與準確的落地時間表。當然，這也包括對家樂福各分區(qū)內(nèi)部。
也許，這是家樂福對市場競爭前景和轉(zhuǎn)型難度的敬畏。
“家樂福的對手很快將不再是大潤發(fā)、華潤，而是蘇寧、京東。”河南厚樸電子商務有限公司創(chuàng)始人高爾博認為，電商對手迅速崛起、投資持續(xù)高漲、競爭復雜度陡增，都讓“慢點火”的家樂福們對前景存有憂慮。
前述觀點恰是當前傳統(tǒng)零售商群體中的爭議。
贊同者認為，在電商領域，蘇寧憑借充沛的門店數(shù)量和發(fā)達的物流網(wǎng)絡，有望在O2O模式下的新零售市場占得先機。
就在3月8日，蘇寧超市公司宣布開售自營生鮮產(chǎn)品。“蘇鮮生”將以上海、杭州為試點，產(chǎn)品涉及蔬菜、水果、海鮮、禽蛋、肉類等，試驗全程冷鏈配送。
但反方聲音是，相比傳統(tǒng)超市，電商寡頭的先天短板是缺失超市業(yè)整套運營系統(tǒng)、供應商體系及有質(zhì)量的地面網(wǎng)絡。即便蘇寧有完整的家電銷售網(wǎng)絡和物流體系，但將家電客群轉(zhuǎn)化為超市客群，仍需付出巨大的轉(zhuǎn)化成本和品牌經(jīng)營成本。
“那又如何!學得慢，‘挖團隊’就快了。”在高爾博看來，電商平臺迅速蠶食傳統(tǒng)超市客源的能力，來自于它特殊的戰(zhàn)略利益縱深。“對蘇寧而言，超市公司就是個引流窗口，完全可以不靠它賺錢。家樂福能做到嗎？”
客觀來看，即便拋開競爭范疇，家樂福要打通整個O2O閉環(huán)，完成二次規(guī)�；�，同樣綜合成本昂貴。比如，便利店的物業(yè)租金、物流中心的投資和運轉(zhuǎn)成本、電商平臺引流成本，乃至更多的時間成本等。
綜上所述，入華20年后的家樂福，第一次站在了自己陌生的轉(zhuǎn)型路口，但至少，剛剛跨入O2O時代的中國零售市場確定誰是霸主為時尚早，也無人創(chuàng)造出完整的O2O零售體系。更何況，包括沃爾瑪、大潤發(fā)在內(nèi)，那些曾讓市場血雨腥風的行業(yè)對手，如今卻自行配伍，已率先形成與電商寡頭之間的割據(jù)陣營。至少在今天，家樂福入列了。
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