1月30日晚8時(shí)，蘇寧云商發(fā)布業(yè)績(jī)預(yù)告修正公告，2014年全年將實(shí)現(xiàn)不少于7.8億元的凈利潤(rùn)，同比增幅超過(guò)110％。
看來(lái)，蘇寧終于等來(lái)了自己的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。要知道，自6.18電商大戰(zhàn)之后，它似乎成了眾矢之的，被各種負(fù)面信息環(huán)繞，許多人也因此開(kāi)始懷疑：這個(gè)經(jīng)營(yíng)20余年的商業(yè)集團(tuán)，它的未來(lái)在哪里。
但事實(shí)是，我們經(jīng)常會(huì)“目光所及，便是一切”，自動(dòng)將其他可能屏蔽在黑暗中——心理學(xué)中典型的“證實(shí)傾向”，就像《決斷力——如何在生活與工作中做出更好的選擇》所述：人們只是傾向于搜集那些支持自己看法的素材或數(shù)據(jù)，這在負(fù)面情緒極易被煽動(dòng)的中國(guó)，便形成屢見(jiàn)不鮮的風(fēng)暴。
實(shí)際上，之前，蘇寧在連續(xù)5個(gè)季度虧損后，虧損額已趨于收窄，它依然擁有18萬(wàn)員工和1600家門(mén)店，作為商業(yè)綜合體，具備相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略縱深，老話說(shuō)：“瘦死的駱駝比馬大”。要知道，貝索斯領(lǐng)著亞馬遜虧20年，為的就是獲取未來(lái)最大現(xiàn)金流。既然亞馬遜可以，家底殷實(shí)的蘇寧同樣可用短期利益換取更長(zhǎng)遠(yuǎn)的布局，創(chuàng)始人張近東當(dāng)然清楚“舍”有代價(jià)，但不“舍”又如何“得”？
從張近東最近在蘇寧春季部署會(huì)上的表態(tài)看，對(duì)物流基礎(chǔ)建設(shè)和傳統(tǒng)零售門(mén)店改造，的確投入巨大，但這是轉(zhuǎn)型的必須，顯然，他相信鮑勃迪倫那句名言：“一個(gè)人如果不是在走向重生，就是在走向死亡。”一家企業(yè)更是如此。
但就目前情況，小郝子覺(jué)得，蘇寧的傳統(tǒng)零售O2O改造，發(fā)力線上，依然只是對(duì)商業(yè)模式的改進(jìn)，而物流基礎(chǔ)建設(shè)的變革，才是尋求成就又一生態(tài)的道法，張近東真正要賭的未來(lái)，還是后者。
啟動(dòng)
按照蘇寧云商副董事長(zhǎng)孫為民回憶，上世紀(jì)90年代，蘇寧艱難起步，物流就是痛點(diǎn)。到了銷(xiāo)售旺季，人手不夠，為了讓搬運(yùn)的師傅們有休息時(shí)間，每天下班，孫都會(huì)和管理層一起幫助搬運(yùn)空調(diào)丶冰箱等大家電，直到筋疲力盡。
后來(lái)，隨著分店不斷增加，這樣的矛盾越發(fā)突出，致使蘇寧下定決心自建物流，解決從供應(yīng)商到平臺(tái)再到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈效率低下。當(dāng)時(shí)，社會(huì)物流產(chǎn)業(yè)尚在萌芽，蘇寧不得不依靠自己。
于是，最近幾年，蘇寧募集的資金幾乎全部投入了物流建設(shè)，購(gòu)置土地，建立倉(cāng)儲(chǔ)，搭建團(tuán)隊(duì)，不斷優(yōu)化運(yùn)營(yíng)體系和管理手段。張近東在與各級(jí)政府的接觸中，更了解到社會(huì)物流的小丶散丶亂，且成本畸高。
而此時(shí)，蘇寧在全國(guó)擁有的物流倉(cāng)儲(chǔ)及相關(guān)配套總面積接近400萬(wàn)平方米，5000多名快遞員，在全國(guó)164個(gè)城市握有國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)資質(zhì)，已有能力組合落地配丶干線運(yùn)輸，大型倉(cāng)儲(chǔ)，共為一體，形成物流系統(tǒng)平臺(tái)，因此，蘇寧與商務(wù)部流通發(fā)展司磋商，建立“物流云”平臺(tái)，并且在去年年末，成為國(guó)家首批認(rèn)定的10家物流信息服務(wù)平臺(tái)之一，拿到了第四方牌照，可以連接物流產(chǎn)業(yè)各方。
玩法
蘇寧云商物流公司總經(jīng)理侯恩龍舉了例子：商品寄送河北阜平一個(gè)村，20元的商品，電商公司自己送達(dá)的成本要200元，可是如果將其送至縣域的蘇寧門(mén)店，在通過(guò)信息系統(tǒng)，尋找前往村鎮(zhèn)的司機(jī)順帶，5-10元便可搞定，關(guān)鍵是在最后配送的過(guò)程中，能找到合適的司機(jī)。
而蘇寧就是期待能做好這樣的對(duì)接，物流部門(mén)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)社會(huì)化開(kāi)放，由企業(yè)物流轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髌髽I(yè)，各種信息流在平臺(tái)上無(wú)縫對(duì)接，倉(cāng)儲(chǔ)丶出庫(kù)丶入庫(kù)丶干線運(yùn)輸丶支線運(yùn)輸丶“最后一公里”配送等環(huán)節(jié)，彼此信息透明，高時(shí)效對(duì)接，少無(wú)效等待，如此便可提高物流效率丶降低成本。
張近東之所以有底氣整合這條鏈條，主要是因?yàn)樘K寧倉(cāng)儲(chǔ)和配送網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢(shì)。畢竟，貨品占據(jù)貨架要考慮機(jī)會(huì)成本，運(yùn)輸車(chē)輛在倉(cāng)庫(kù)門(mén)口“趴車(chē)”，等待裝卸貨也要考慮時(shí)間成本，人工分揀更是耗費(fèi)勞力又倍增時(shí)滯，蘇寧已經(jīng)與勝斐邇(DHL等自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備供應(yīng)商)合作，建立自動(dòng)化大型倉(cāng)儲(chǔ)，恰可解決這一系列問(wèn)題。
現(xiàn)在，除了已經(jīng)在南京雨花運(yùn)行的自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)，其附近還將建起同類(lèi)中心倉(cāng)，占地20萬(wàn)平方米，將是京東亞洲一號(hào)倉(cāng)庫(kù)的兩倍，完全竣工之后，這個(gè)倉(cāng)庫(kù)可包含150萬(wàn)SKU(庫(kù)存量單位)丶日發(fā)貨量約為180余萬(wàn)件。借助信息系統(tǒng)，單元化高密度存儲(chǔ)，加堆垛機(jī)自動(dòng)入庫(kù)出庫(kù)，原來(lái)只可存儲(chǔ)600萬(wàn)件商品，現(xiàn)在則是2000萬(wàn)件;原來(lái)需要兩班6000人，現(xiàn)在只要500人;原來(lái)8個(gè)小時(shí)，1人1天最多500-600件貨，而自動(dòng)化下，人效丶平效提高后，1人1小時(shí)可以揀貨近千。
未來(lái)幾年，蘇寧將在全國(guó)建設(shè)7個(gè)這一體量的倉(cāng)庫(kù)。最終，其在全國(guó)的中心倉(cāng)庫(kù)數(shù)量將達(dá)8個(gè)，覆蓋邊界約1200公里，公路干線運(yùn)輸24小時(shí)內(nèi)必達(dá)(新疆丶青海等少數(shù)省份除外)，形成全國(guó)聯(lián)動(dòng)的干線體系，整個(gè)物流體系周轉(zhuǎn)時(shí)間大大縮短。
畢竟，物流之美在于流動(dòng)快通，物流之痛在于沉積難動(dòng)。且它與資金流流轉(zhuǎn)亦步亦趨，物流快，資金周轉(zhuǎn)快，同樣是100萬(wàn)元資本，1年周轉(zhuǎn)30次與1年周轉(zhuǎn)60-90次，所帶來(lái)的利益差距，物流產(chǎn)業(yè)各利益方都明白，與蘇寧的合作便順理成章。另一方面，用《創(chuàng)新者的解答》里學(xué)究點(diǎn)的說(shuō)法，市面上的產(chǎn)品或服務(wù)是“不夠好”還是“好的過(guò)頭”?“不夠好”的會(huì)封閉自己做，而“好的過(guò)頭”的適合開(kāi)放出來(lái)，蘇寧自然也明白這個(gè)道理。
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