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繼格力、創(chuàng)維、TCL幸福樹之后，美的、格蘭仕最近也準備在三、四級市場大力發(fā)展專賣店，以求對廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場實現(xiàn)縱深滲透，同時減少對家電連鎖大賣場的依賴。美的集團準備與經(jīng)銷商合作，啟動品牌專賣店網(wǎng)絡，在8個城市試點成立合資公司開設專賣店，這些合資銷售公司從今年9月1日開始運行。
美的能否爭得更多主動權?
先改變自己，再改變別人
家電連鎖巨頭快速擴張導致了商業(yè)格局的巨大變化，家電制造企業(yè)不得不調(diào)整渠道策略，要么就改變自己，要么就改變別人。中國家電銷售已經(jīng)進入一個新舊業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換時期，“渠道價格戰(zhàn)”取代了“廠商價格戰(zhàn)”。在以前的“價格戰(zhàn)”中，產(chǎn)品價格的決定權在廠商手中，銷售渠道只是跟隨廠家進行價格調(diào)整。而在品牌渠道發(fā)展壯大以后，渠道商的采購數(shù)量加大，可以根據(jù)自己所面對的市場和競爭的需要自行決定價格，從一定程度上說，價格決定權開始從廠商移向渠道，中國家電市場未來幾年的“價格戰(zhàn)”的主角將會是品牌渠道而不再是制造商。顯然，美的集團自建品牌專賣店通過先“改變自己”再“改變別人”，其主要目的并不是為了增加銷售量，也不是為了和連鎖店對抗，而是為了提升產(chǎn)品的品牌影響力，并在與家電連鎖賣場的談判中掌握更多的主動權。
按美的公司的設想，在這些合資銷售公司中，當?shù)亟?jīng)銷商大約占80%的股權，美的空調(diào)下派的經(jīng)營者大約占20%的股權。但是，經(jīng)銷商一般不參與合資銷售公司的具體經(jīng)營，而由美的空調(diào)下派的人員來打理。
廠商日益弱勢
面對規(guī)�；蛯I(yè)化的零售終端，家電生產(chǎn)企業(yè)除了采取聯(lián)盟合作之外，企業(yè)也應當重視自身零售終端的建設。盡管從資源優(yōu)化配置角度看，此舉不符合社會分工原則，生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)應構(gòu)成明確分工。但是由于我國家電流通市場新舊銷售渠道正處于多元化并行階段，生產(chǎn)企業(yè)對銷售渠道的選擇亦應遵循多元化的原則，使自己的產(chǎn)品獲得最廣泛的市場機會，提高銷售量和利潤，加強對市場話語權的控制。
企業(yè)在追求銷量的同時，有非常強烈的控制渠道追求高額利潤的意愿。美的自建專賣店實際上追求的是非效率因素，是從產(chǎn)業(yè)政治、公司政治的戰(zhàn)略高度來考慮的。因為家電連鎖企業(yè)對家電制造商的威脅不光是進店費和占用現(xiàn)金流，它已經(jīng)影響到企業(yè)的排產(chǎn)計劃。百思買收購五星電器后雖然宣稱要建立新型廠商關系，無奈目前的百思買在中國市場地位有限。
最近國美收購永樂后將中國家電零售格局演變成國美、蘇寧雙雄爭霸，其霸主地位也得到進一步鞏固。在廠商博弈中，原本就處于下風的制造廠家現(xiàn)在更加弱勢，家電制造廠家的市場話語權日趨減弱，利潤空間日益縮小，但是，制造商想要快速走貨，還得看國美、蘇寧等家電連鎖巨頭的臉色。這些問題一直未能得到很好的解決，在中國家電企業(yè)日益利微化的嚴酷現(xiàn)實環(huán)境下，是制造商正面面對連鎖大賣場的時候了。自建品牌專賣店也許是家電制造廠家的一劑良方，家電制造廠家資本介入商業(yè)成為必然，也是明智的選擇。
美的“商業(yè)化沖動”
2005年9月，美的向外透露了一個消息：計劃用一年時間在全國一級城市建100家4S店，并最終建立自己的連鎖體系。
對于“4S”，美的方面曾經(jīng)給出這樣的解釋：“我們要建立的是類似于汽車銷售的4S店，它不同于一般的專賣店，是一種新型的渠道。”
與其稱這些店為“專賣店”，倒不如稱為“品牌展示店”更為恰當。因為其主要目的不是銷售，而是提高品牌知名度，以及加強售后服務。
和大型家電連鎖渠道相比，品牌專賣店的優(yōu)勢和劣勢都是明顯的。優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：網(wǎng)絡覆蓋廣，深入各級市場，便于消費者購買;店面面積不大，進入門檻低，發(fā)展經(jīng)銷商相對比較容易。劣勢主要表現(xiàn)在：單個經(jīng)銷商實力有限，發(fā)展后勁不足;售點分散，市場管理成本高;經(jīng)銷商普遍缺乏渠道品牌意識，銷售基本上靠產(chǎn)品品牌拉動，渠道品牌難以形成拉力。因此，家電制造廠家在三、四級市場自建品牌專賣店最大的難題就是如何確立商家整合模式。
渠道是整個產(chǎn)品銷售鏈中至關重要的一環(huán)，在自建品牌專賣店的同時，如何確立商家整合模式，建設一個流轉(zhuǎn)通暢、低成本高回報率的新型渠道，一直以來家電制造廠家苦苦摸索的問題。隨著市場的動態(tài)發(fā)展及產(chǎn)品的同質(zhì)化，今天的專賣店所走向的尷尬和日益縮水的利潤空間，對家電品牌專賣店體系之路提出了新的出路思索，美的自建品牌專賣店也面臨著相同的問題。如果不能有效整合商家資源，創(chuàng)新專賣店模式，最終的結(jié)果只會是以失敗而告終。
美的專賣店的致命傷
缺乏商業(yè)化操作的人才與經(jīng)驗是廠家自建品牌專賣店的另一大難題。在美的和經(jīng)銷商合作組建的合資銷售公司中，經(jīng)銷商一般不參與合資銷售公司的具體經(jīng)營，而由美的空調(diào)下派的人員來打理。但是，美的集團本身并沒有現(xiàn)成的品牌專賣店經(jīng)營方面的人才，要培養(yǎng)出商業(yè)化操作專業(yè)化人才也絕非一朝一夕就能完成的事。而且，家電制造廠家缺乏商業(yè)化操作的經(jīng)驗，面對經(jīng)驗豐富的家電連鎖大賣場的競爭，廠家自建的品牌專賣店明顯處于劣勢。雖然家電連鎖大賣場主要集中于一、二級市場，但是面對潛力巨大的三四級市場，他們不可能不動心。一旦廠家自建的品牌專賣店和家電連鎖大賣場在三四級市場正面交鋒，人才與經(jīng)驗缺乏可能會成為品牌專賣店的致命傷。(來源：贏周刊 作者：逸馬)
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