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快時(shí)尚生死時(shí)速戰(zhàn) ZARA擊敗艾格成中國快時(shí)尚新霸主
http://m.ssvihum.com 2014-12-31 紅商網(wǎng) 發(fā)布稿件

  阿米戈隨即要求,ZARA每周兩次上新貨,新款從西班牙直接空運(yùn),甚至不需要撕標(biāo)簽上的歐元價(jià)格,同時(shí)抓緊時(shí)間將北京上海兩地店面擴(kuò)展到40多家。

  接下來的2009年春夏之交,艾格繼續(xù)主動出擊,ZARA仍然寸土不讓。眼花繚亂的產(chǎn)品,快似閃電,看得所有品牌目瞪口呆,無所適從。

  艾格依靠不斷設(shè)計(jì)出的“爆款”,把全國專柜猛然擴(kuò)展到2300多家,依靠群狼戰(zhàn)術(shù),才基本遏制住了ZARA洶涌的大店攻勢。2009年12月,已經(jīng)擁有60多家上千平方米大店的ZARA,在銷售額上,已經(jīng)與艾格打了個(gè)平手。

  百貨快戰(zhàn)

  被扳回一局的ZARA開始打起艾格渠道的主意。大店雖然氣勢逼人,但難以超越對手的覆蓋面。

  太平洋、新世界、SOGO、邁凱樂、百盛、茂業(yè)、銀泰、平和堂等數(shù)十個(gè)知名時(shí)尚百貨店都是ZARA的目標(biāo),卻早是艾格的地盤,任何異動都難逃其眼睛。

  一方面,艾格依靠先入優(yōu)勢,迅速擴(kuò)大商場專柜招商。只要加盟商愿意加盟,艾格提供內(nèi)場基礎(chǔ)裝修,加盟費(fèi)個(gè)位數(shù)即可,要求只有一個(gè):ZARA出現(xiàn)在哪里,艾格就跟進(jìn)哪里。并且艾格答應(yīng)商場經(jīng)理的一切促銷要求。

  艾格對百貨的戰(zhàn)術(shù)吃得死死的,ZARA卻極為尷尬。為了確保政策統(tǒng)一性,ZARA所有店鋪都是自營,從不加盟。數(shù)量上還是趕不上艾格的全面開花。更重要的是,為了塑造品牌的尊貴性,ZARA產(chǎn)品極少打折,促銷卻是百貨商場銷售離不開的手段。

  無奈之下,ZARA只能暫時(shí)放棄百貨渠道。ZARA同時(shí)意識到,自己遠(yuǎn)沒有達(dá)到一呼百應(yīng)的霸主地位,艾格的平民大牌形象已經(jīng)占據(jù)相當(dāng)大的市場,打破艾格的大牌地位成為ZARA下一個(gè)突破點(diǎn)。

  時(shí)尚潮流看影星,服裝潮流看模特。表面上看,這一回合不過是ZARA簽下風(fēng)頭最勁的德裔90后超模托妮 伽姆出任品牌代言人,艾格便邀請了足以與之抗衡的時(shí)尚風(fēng)向標(biāo)納塔利 沃佳諾娃代言;ZARA邀請到世界最新的超級女模薩斯奇雅,艾格隨即瞄準(zhǔn)了超模阿什麗 古德和時(shí)尚秀霸卡洛琳 內(nèi)爾森。

  但是就在艾格準(zhǔn)備與兩位準(zhǔn)代言人談判時(shí),卻突然發(fā)現(xiàn),ZARA早已先人一步簽約兩人!甚至搶簽下好幾位剛剛走紅的超模。不知何時(shí),世界一線名模幾乎全部效力ZARA!

  為什么艾格總被搶先?兩家品牌背后的較量浮出水面。

  原來,ZARA每年上新的產(chǎn)品有一萬多種,需要強(qiáng)大的模特陣容來壯大聲勢,所以,ZARA在派出買手在世界各地關(guān)注T臺走秀時(shí),也會密切關(guān)注模特走向。一旦發(fā)現(xiàn)哪位模特有潛質(zhì),并且符合品牌調(diào)性,會立刻與經(jīng)紀(jì)公司簽訂培養(yǎng)協(xié)議,甚至出資培養(yǎng)模特直到走紅。

  而艾格每年新款式不超過1萬種,投放市場也就幾千種,買手不及ZARA一半,缺少對手超前的模仿力,實(shí)際上也暴露出其綜合實(shí)力略遜一籌。

  這一回合,艾格雖然在百貨渠道“不戰(zhàn)而屈人之兵”,卻因?yàn)榇匀?ldquo;檔次”的失守,被ZARA拉開了品牌檔次。

  在消費(fèi)者心中樹立起大牌形象的ZARA,盡管內(nèi)陸僅有180家專賣店銷,售額卻飆升至8億元。2013年,艾格的店面已經(jīng)高達(dá)2800多家,卻虧損了8000多萬元。為了減輕虧損面,艾格削減了117家百貨專賣店。

  庫存危機(jī)

  艾格也希望一直跟上ZARA的速度, 像對手一樣實(shí)施款多但每款量少的產(chǎn)品快速更替策略,無奈本身專柜基數(shù)大,積壓風(fēng)險(xiǎn)也大——就是一款一個(gè)店只發(fā)5件,一個(gè)新產(chǎn)品也得一萬多件;加上不敵ZARA模特陣容塑造出的潮流引導(dǎo)者的攻勢,艾格的貨品開始滯銷,很快庫存超越20%安全線,資金鏈也開始緊繃。

  2013年7月,富森要求供應(yīng)商將上年訂單結(jié)算額的2%作為業(yè)務(wù)支持返給艾格。如成功,艾格將會得到將近6000多萬元的周轉(zhuǎn)資金。一般來說,供貨商面對廠家相對弱勢,為了保持與艾格的長期合作,只能“支持”工作。

  但仍有部分供貨商不愿忍氣吞聲,內(nèi)地加工企業(yè)人工成本越來越高,利潤越來越薄,而且,艾格的訂單有下降趨勢。不愿湊份子錢的一些供應(yīng)商,紛紛離去。

  艾格的新政策收效多少不得而知,為了消滅庫存,富森決定低價(jià)促銷,且料定ZARA不會跟進(jìn)。

  誰知富森算錯(cuò)了賬。ZARA的庫存也有增長,更因?yàn)檫B續(xù)邀請世界級名模,以及大店的管理運(yùn)營全部是自營,銷售成本增加了37%,管理成本更是飆升至146%。ZARA也跟進(jìn)打折回籠資金。

  不像艾格打折一口價(jià),ZARA降價(jià)更有計(jì)劃。比如,先推出原價(jià)859元的外套,第一周折價(jià)為799元,第二周折價(jià)為499元,第三周折價(jià)為399元為最低價(jià)格。并且ZARA在大幅度折扣同時(shí),大力推銷服裝搭配藝術(shù)。顧客本只買一件,經(jīng)銷售員一搭配,單筆交易快速提升超過千元。

  在ZARA的促銷攻勢下,2013年艾格銷售額反而猛然下滑了2.5%,銷售僅僅維持在25億元上下,而ZARA的銷售額卻一舉超越艾格。

  打響了價(jià)格戰(zhàn),卻砸了自己的腳。更重要的是,艾格日后的更多變局和致亂源頭因此役而生。

  血洗2014

  艾格騎虎難下,繼續(xù)推出特賣、團(tuán)購、VIP惠售、發(fā)行優(yōu)惠券、時(shí)間段搶購、節(jié)假日促銷等,銷售戰(zhàn)線還擴(kuò)展至網(wǎng)上。

  但消費(fèi)者發(fā)現(xiàn),艾格從打折開始,價(jià)格體系便開始混亂。比如專柜賣5折,網(wǎng)上賣2折。甚至這家店5折,那家店3折。

  網(wǎng)上價(jià)格的混亂,一是源于艾格為了獲取更多線上份額,除了自己的的旗艦店外,允許加盟商加入電商渠道。加盟商們各自為戰(zhàn),對過季或積壓產(chǎn)品打折毫不手軟;另一方面還得說到上文與艾格不歡而散的供應(yīng)商,有小部分開始為一些仿冒艾格的品牌代加工起了仿款。一時(shí)真假艾格滿天飛,價(jià)格更亂。

  線上的打折又直接影響著線下銷售。很多艾格實(shí)體專柜銷售下降,不得已也跟進(jìn)打折甩賣。加上這些專柜的銷售本身就要跟著商場的整體促銷計(jì)劃走,商場講究的是坪效,也就是整體的銷量,不在乎單一品牌一池一地的得失,艾格集團(tuán)對此也無法控制。艾格的銷量總體有增長,品牌卻越來越向低端下沉。

  ZARA也打折,為何就不見此亂象呢?

  因?yàn)閆ARA只有自己的大店,出貨口單一方便控制。還有一個(gè)重要原因,ZARA每年推出的服裝款式雖多,但每款量很少。每款在每個(gè)店只有幾件,專賣店數(shù)量本來又不多,擺放不超過兩周便能銷售告罄。實(shí)在遇上打折也銷售不出去的款,便會被空運(yùn)回西班牙,交由總部撕掉商標(biāo)交給專門的折扣店處理。由此保證了貨品少積壓,同時(shí)品牌不因打折受損害。

  2014年上半年,艾格很多店面開始大幅虧損。依靠2000多家店的規(guī)模,終是保住了十五、六億元左右的銷售額。此時(shí),僅有180多家店的ZARA的半年銷售額猛然增加至近35億元,幾乎是艾格的2倍。

  市場從來長江后浪推前浪。擁有更多綜合優(yōu)勢的ZARA用大店模式翻開了快時(shí)尚在中國市場的新篇章,而曾經(jīng)的霸主艾格就真的走向沒落。專柜模式就此式微了嗎?艾格的翻身之戰(zhàn),會在新的一年打響嗎?(來自:中國服裝網(wǎng))

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