阿米戈隨即要求，ZARA每周兩次上新貨，新款從西班牙直接空運(yùn)，甚至不需要撕標(biāo)簽上的歐元價(jià)格，同時(shí)抓緊時(shí)間將北京上海兩地店面擴(kuò)展到40多家。
接下來的2009年春夏之交，艾格繼續(xù)主動出擊，ZARA仍然寸土不讓。眼花繚亂的產(chǎn)品，快似閃電，看得所有品牌目瞪口呆，無所適從。
艾格依靠不斷設(shè)計(jì)出的“爆款”，把全國專柜猛然擴(kuò)展到2300多家，依靠群狼戰(zhàn)術(shù)，才基本遏制住了ZARA洶涌的大店攻勢。2009年12月，已經(jīng)擁有60多家上千平方米大店的ZARA，在銷售額上，已經(jīng)與艾格打了個(gè)平手。
百貨快戰(zhàn)
被扳回一局的ZARA開始打起艾格渠道的主意。大店雖然氣勢逼人，但難以超越對手的覆蓋面。
太平洋、新世界、SOGO、邁凱樂、百盛、茂業(yè)、銀泰、平和堂等數(shù)十個(gè)知名時(shí)尚百貨店都是ZARA的目標(biāo)，卻早是艾格的地盤，任何異動都難逃其眼睛。
一方面，艾格依靠先入優(yōu)勢，迅速擴(kuò)大商場專柜招商。只要加盟商愿意加盟，艾格提供內(nèi)場基礎(chǔ)裝修，加盟費(fèi)個(gè)位數(shù)即可，要求只有一個(gè)：ZARA出現(xiàn)在哪里，艾格就跟進(jìn)哪里。并且艾格答應(yīng)商場經(jīng)理的一切促銷要求。
艾格對百貨的戰(zhàn)術(shù)吃得死死的，ZARA卻極為尷尬。為了確保政策統(tǒng)一性，ZARA所有店鋪都是自營，從不加盟。數(shù)量上還是趕不上艾格的全面開花。更重要的是，為了塑造品牌的尊貴性，ZARA產(chǎn)品極少打折，促銷卻是百貨商場銷售離不開的手段。
無奈之下，ZARA只能暫時(shí)放棄百貨渠道。ZARA同時(shí)意識到，自己遠(yuǎn)沒有達(dá)到一呼百應(yīng)的霸主地位，艾格的平民大牌形象已經(jīng)占據(jù)相當(dāng)大的市場，打破艾格的大牌地位成為ZARA下一個(gè)突破點(diǎn)。
時(shí)尚潮流看影星，服裝潮流看模特。表面上看，這一回合不過是ZARA簽下風(fēng)頭最勁的德裔90后超模托妮 伽姆出任品牌代言人，艾格便邀請了足以與之抗衡的時(shí)尚風(fēng)向標(biāo)納塔利 沃佳諾娃代言；ZARA邀請到世界最新的超級女模薩斯奇雅，艾格隨即瞄準(zhǔn)了超模阿什麗 古德和時(shí)尚秀霸卡洛琳 內(nèi)爾森。
但是就在艾格準(zhǔn)備與兩位準(zhǔn)代言人談判時(shí)，卻突然發(fā)現(xiàn)，ZARA早已先人一步簽約兩人！甚至搶簽下好幾位剛剛走紅的超模。不知何時(shí)，世界一線名模幾乎全部效力ZARA！
為什么艾格總被搶先？兩家品牌背后的較量浮出水面。
原來，ZARA每年上新的產(chǎn)品有一萬多種，需要強(qiáng)大的模特陣容來壯大聲勢，所以，ZARA在派出買手在世界各地關(guān)注T臺走秀時(shí)，也會密切關(guān)注模特走向。一旦發(fā)現(xiàn)哪位模特有潛質(zhì)，并且符合品牌調(diào)性，會立刻與經(jīng)紀(jì)公司簽訂培養(yǎng)協(xié)議，甚至出資培養(yǎng)模特直到走紅。
而艾格每年新款式不超過1萬種，投放市場也就幾千種，買手不及ZARA一半，缺少對手超前的模仿力，實(shí)際上也暴露出其綜合實(shí)力略遜一籌。
這一回合，艾格雖然在百貨渠道“不戰(zhàn)而屈人之兵”，卻因?yàn)榇匀?ldquo;檔次”的失守，被ZARA拉開了品牌檔次。
在消費(fèi)者心中樹立起大牌形象的ZARA，盡管內(nèi)陸僅有180家專賣店銷，售額卻飆升至8億元。2013年，艾格的店面已經(jīng)高達(dá)2800多家，卻虧損了8000多萬元。為了減輕虧損面，艾格削減了117家百貨專賣店。
庫存危機(jī)
艾格也希望一直跟上ZARA的速度， 像對手一樣實(shí)施款多但每款量少的產(chǎn)品快速更替策略，無奈本身專柜基數(shù)大，積壓風(fēng)險(xiǎn)也大——就是一款一個(gè)店只發(fā)5件，一個(gè)新產(chǎn)品也得一萬多件；加上不敵ZARA模特陣容塑造出的潮流引導(dǎo)者的攻勢，艾格的貨品開始滯銷，很快庫存超越20%安全線，資金鏈也開始緊繃。
2013年7月，富森要求供應(yīng)商將上年訂單結(jié)算額的2%作為業(yè)務(wù)支持返給艾格。如成功，艾格將會得到將近6000多萬元的周轉(zhuǎn)資金。一般來說，供貨商面對廠家相對弱勢，為了保持與艾格的長期合作，只能“支持”工作。
但仍有部分供貨商不愿忍氣吞聲，內(nèi)地加工企業(yè)人工成本越來越高，利潤越來越薄，而且，艾格的訂單有下降趨勢。不愿湊份子錢的一些供應(yīng)商，紛紛離去。
艾格的新政策收效多少不得而知，為了消滅庫存，富森決定低價(jià)促銷，且料定ZARA不會跟進(jìn)。
誰知富森算錯(cuò)了賬。ZARA的庫存也有增長，更因?yàn)檫B續(xù)邀請世界級名模，以及大店的管理運(yùn)營全部是自營，銷售成本增加了37%，管理成本更是飆升至146%。ZARA也跟進(jìn)打折回籠資金。
不像艾格打折一口價(jià)，ZARA降價(jià)更有計(jì)劃。比如，先推出原價(jià)859元的外套，第一周折價(jià)為799元，第二周折價(jià)為499元，第三周折價(jià)為399元為最低價(jià)格。并且ZARA在大幅度折扣同時(shí)，大力推銷服裝搭配藝術(shù)。顧客本只買一件，經(jīng)銷售員一搭配，單筆交易快速提升超過千元。
在ZARA的促銷攻勢下，2013年艾格銷售額反而猛然下滑了2.5%，銷售僅僅維持在25億元上下，而ZARA的銷售額卻一舉超越艾格。
打響了價(jià)格戰(zhàn)，卻砸了自己的腳。更重要的是，艾格日后的更多變局和致亂源頭因此役而生。
血洗2014
艾格騎虎難下，繼續(xù)推出特賣、團(tuán)購、VIP惠售、發(fā)行優(yōu)惠券、時(shí)間段搶購、節(jié)假日促銷等，銷售戰(zhàn)線還擴(kuò)展至網(wǎng)上。
但消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，艾格從打折開始，價(jià)格體系便開始混亂。比如專柜賣5折，網(wǎng)上賣2折。甚至這家店5折，那家店3折。
網(wǎng)上價(jià)格的混亂，一是源于艾格為了獲取更多線上份額，除了自己的的旗艦店外，允許加盟商加入電商渠道。加盟商們各自為戰(zhàn)，對過季或積壓產(chǎn)品打折毫不手軟；另一方面還得說到上文與艾格不歡而散的供應(yīng)商，有小部分開始為一些仿冒艾格的品牌代加工起了仿款。一時(shí)真假艾格滿天飛，價(jià)格更亂。
線上的打折又直接影響著線下銷售。很多艾格實(shí)體專柜銷售下降，不得已也跟進(jìn)打折甩賣。加上這些專柜的銷售本身就要跟著商場的整體促銷計(jì)劃走，商場講究的是坪效，也就是整體的銷量，不在乎單一品牌一池一地的得失，艾格集團(tuán)對此也無法控制。艾格的銷量總體有增長，品牌卻越來越向低端下沉。
ZARA也打折，為何就不見此亂象呢？
因?yàn)閆ARA只有自己的大店，出貨口單一方便控制。還有一個(gè)重要原因，ZARA每年推出的服裝款式雖多，但每款量很少。每款在每個(gè)店只有幾件，專賣店數(shù)量本來又不多，擺放不超過兩周便能銷售告罄。實(shí)在遇上打折也銷售不出去的款，便會被空運(yùn)回西班牙，交由總部撕掉商標(biāo)交給專門的折扣店處理。由此保證了貨品少積壓，同時(shí)品牌不因打折受損害。
2014年上半年，艾格很多店面開始大幅虧損。依靠2000多家店的規(guī)模，終是保住了十五、六億元左右的銷售額。此時(shí)，僅有180多家店的ZARA的半年銷售額猛然增加至近35億元，幾乎是艾格的2倍。
市場從來長江后浪推前浪。擁有更多綜合優(yōu)勢的ZARA用大店模式翻開了快時(shí)尚在中國市場的新篇章，而曾經(jīng)的霸主艾格就真的走向沒落。專柜模式就此式微了嗎？艾格的翻身之戰(zhàn)，會在新的一年打響嗎？(來自：中國服裝網(wǎng))
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