水土不服
Tesco通過吃掉樂購(gòu)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，首先向中國(guó)區(qū)輸入了大量“洋面孔”。很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，Tesco中國(guó)的高管只有兩名華人，一名負(fù)責(zé)對(duì)接政府和媒體，一名負(fù)責(zé)人力資源。這些外籍高管為企業(yè)在各個(gè)層面植入了純正的英式基因。
在新店的選址上，樂購(gòu)沿襲了Tesco英國(guó)模式——英美有著濃郁的汽車文化，大型超市通常設(shè)在郊區(qū)，人們習(xí)慣驅(qū)車數(shù)十里前往購(gòu)物。
“外籍高管在中國(guó)設(shè)店選址上，不太在乎門店是否偏離商圈、周邊是否有足夠的消費(fèi)人群，門店選址往往偏僻，但場(chǎng)地大、停車位多。”樂購(gòu)上海光興店總經(jīng)理金堅(jiān)認(rèn)為，外籍高管并不了解中國(guó)的市場(chǎng)需求，國(guó)內(nèi)很多城市交通擁堵、人均車輛較少，消費(fèi)者通常只會(huì)就近消費(fèi)。
此前，在頂新集團(tuán)治下的樂購(gòu)采用的是大區(qū)負(fù)責(zé)制，大區(qū)和門店有一定的自主權(quán)，可根據(jù)不同區(qū)域個(gè)性化管理。Tesco入主后卻改為了中央集權(quán)管理，大區(qū)和門店只是執(zhí)行者，大小事務(wù)均由中國(guó)區(qū)和英國(guó)總部決策。
Tesco這一管理方式、運(yùn)營(yíng)模式根源于英國(guó)以及西方的市場(chǎng)特點(diǎn)、管理理念。在英國(guó)區(qū)域小、市場(chǎng)差別小，商品趨同、消費(fèi)習(xí)慣趨同，在類似市場(chǎng)中實(shí)行中央集權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化管理可以發(fā)揮集約優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)。
可英國(guó)總部高管和派駐中國(guó)的外籍人士固執(zhí)地認(rèn)為放之四海而皆準(zhǔn)的法則，卻在中國(guó)失了效、碰了壁。一位高管介紹道，中國(guó)市場(chǎng)體量大、各區(qū)域之間有著極大的消費(fèi)差異，獨(dú)具地方特色的產(chǎn)品較多。如華東地區(qū)消費(fèi)者口味為酸甜，四川為麻辣，Tesco采用集權(quán)管理、全國(guó)統(tǒng)一采購(gòu)根本無法適應(yīng)區(qū)域市場(chǎng)的需要。樂購(gòu)門店內(nèi)“本土化”商品遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，很多商品因不符合地域風(fēng)格而滯銷，門店銷售業(yè)績(jī)始終不見起色。
如Tesco從揚(yáng)州采購(gòu)一種知名白酒，這種酒在不同地區(qū)專售商品種類不同，上海專售52度、揚(yáng)州專售53度，但公司統(tǒng)一采購(gòu)銷售后，上海顧客因度數(shù)與本地市場(chǎng)不符懷疑為假酒，而中央集權(quán)體制下門店改變起來卻十分困難。
中央集權(quán)制必然要求“門店—大區(qū)—中國(guó)區(qū)——英國(guó)總部”層層匯報(bào)，這使得樂購(gòu)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中缺乏快速應(yīng)變能力。無錫樂購(gòu)門店一位管理人士介紹道，每當(dāng)具有時(shí)令性生鮮上市、每當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加大促銷力度時(shí)，樂購(gòu)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)起來顯得明顯慢半拍，錯(cuò)失了商機(jī)。這一現(xiàn)象是外資零售業(yè)在中國(guó)的通病。
一位Tesco內(nèi)部人士表示，樂購(gòu)總部很大程度上是以銷售額、銷量為評(píng)估導(dǎo)向，對(duì)報(bào)表中銷售額大、銷量高的商品采購(gòu)的多、給予資源多，但這些商品的利潤(rùn)率往往卻不高，有些反而是虧損的商品(如雞蛋)、賣的越多虧得越多。門店總經(jīng)理只是執(zhí)行者，無法看到相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表，無法及時(shí)向上反饋信息。
適得其反的救助
2008年席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，外資零售巨頭們?cè)诮?jīng)濟(jì)增速放緩、人口紅利減退、消費(fèi)能力下降、要素成本提高的現(xiàn)實(shí)面前，利潤(rùn)空間不斷被擠壓。目前，全國(guó)零售業(yè)平均利潤(rùn)率只有1%。水土不服的Tesco長(zhǎng)期陷入虧損，盈利無望。
盡管如此，成立于1932年的老牌英企不肯放棄快速成長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)，為了拯救陷入虧損泥潭無法自拔的樂購(gòu)，從2011年起Tesco開始頻繁更換CEO，希望這些有著數(shù)十年零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的零售大師能力挽狂瀾。
2011年3月，Tesco中國(guó)第二任CEO施敦庭(Tim Ashdown)上任;2012年 5月更換為鮑睿琪(Paul Ritchie)�？蓪�(shí)際上，Tesco不斷換帥并沒有挽救樂購(gòu)逐年下滑的業(yè)績(jī)。“從2011年后，公司連續(xù)更換CEO，每一任只有一兩年的時(shí)間。新來的CEO對(duì)中國(guó)文化、國(guó)情完全陌生，與員工、政府、媒體、公眾交流的禮節(jié)、方式一點(diǎn)一滴都要重新學(xué)習(xí);對(duì)市場(chǎng)更需要長(zhǎng)時(shí)間的摸索�？蓜倓偸煜み^來，卻又因業(yè)績(jī)不佳被撤換。”一名Tesco中國(guó)高管說道，“一任高管一個(gè)思路，公司政策忽左忽右，決策承接性、一致性大打折扣。新任CEO因?qū)χ袊?guó)國(guó)情和市場(chǎng)的不熟悉，處于謹(jǐn)慎決策時(shí)間就要拉長(zhǎng)，有時(shí)甚至要付出巨大的資金成本。”
比如門店價(jià)格標(biāo)簽須備案受政府監(jiān)管，按照規(guī)定只允許有原價(jià)和現(xiàn)價(jià)、字體大小須一致，且不允許有促銷信息。實(shí)際上，中國(guó)因地域差異各地政府管理的寬嚴(yán)尺度不同，地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往能靈活掌握。外籍CEO卻下令效仿，當(dāng)統(tǒng)一的標(biāo)簽分發(fā)到全國(guó)時(shí)，多地門店被政府查禁、處罰，延誤了商品的正常銷售。
不僅如此，當(dāng)Tesco總部拿到報(bào)表發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，就會(huì)從全球調(diào)配高管和專家團(tuán)隊(duì)空降到中國(guó)區(qū)“診治”，最多時(shí)有一二百外籍人士同時(shí)進(jìn)駐。
部分員工反映，一個(gè)外籍人員到中國(guó)后的住房、用車、通訊，甚至孩子、配偶問題卻需要高額的成本。派來救助的外籍人士越多，人力成本費(fèi)用就越大。可這些“多國(guó)部隊(duì)”進(jìn)入后對(duì)中國(guó)市場(chǎng)也同樣陌生，診斷、救治的決策周期很長(zhǎng)，無法跟上中國(guó)快速多變的市場(chǎng)節(jié)奏。這也成為許多員工的共同困惑。
一位Tesco門店總經(jīng)理就認(rèn)為，中央集權(quán)制使得公司高管和商品無法實(shí)現(xiàn)本地化，導(dǎo)致決策與市場(chǎng)脫節(jié)，樂購(gòu)虧損很大程度上是戰(zhàn)略層面的失誤。多個(gè)門店在開張的前不久、在各種條件準(zhǔn)備就緒的情況下突然被下馬，耗費(fèi)了巨大的人力物力。
沃爾瑪是家族企業(yè)，股權(quán)高度集中，股東愿意為企業(yè)的發(fā)展投入更多;但Tesco股東較多、股權(quán)分散，股東看重的即期收益，無法容忍長(zhǎng)時(shí)間的虧損。在反復(fù)更換CEO后，在大批外籍專家團(tuán)隊(duì)束手無策后，看不到盈利希望的Tesco萌生退出中國(guó)市場(chǎng)的想法。
2014年5月29日，Tesco與中國(guó)最大的零售商——華潤(rùn)萬家集團(tuán)成立合資公司。根據(jù)合資協(xié)議，Tesco將把中國(guó)134間門店及19間購(gòu)物商場(chǎng)注入合資公司。Tesco以注入資產(chǎn)和現(xiàn)金43.25億港元(7.7544,0.0004, 0.01%)認(rèn)購(gòu)合資公司20%的股權(quán)。
華潤(rùn)萬家CEO洪杰表示，交易完成后，未來Tesco內(nèi)地的135家門店會(huì)統(tǒng)一改為“華潤(rùn)萬家”，以實(shí)現(xiàn)品牌擴(kuò)張。
盡管控股權(quán)旁落、品牌即將退出中國(guó)，可一旦合資公司盈利，20%權(quán)益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原來的收益，Tesco股東們的利益反而得到了保障。
（來源：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 作者:種昂）
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