對(duì)于采購系統(tǒng)的優(yōu)化，表面是壓縮成本，其實(shí)是對(duì)沃爾瑪采購權(quán)限的集中。陳耀昌時(shí)期為了便于快速擴(kuò)張、靈活經(jīng)營以及收購好又多帶來的一些采購分支部門，使得沃爾瑪采購系統(tǒng)趨于分散，導(dǎo)致沃爾瑪對(duì)門店的商品控制力趨弱，好多門店已經(jīng)走了樣。
至于高福瀾的第三把火，那就非關(guān)店莫屬了。
三年計(jì)劃——三年開百店
欲抑先揚(yáng)，在開始頻繁關(guān)店之前，沃爾瑪先以豪華陣容在華高調(diào)推出了“三年百店”計(jì)劃。
2012年10月24日，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官麥道克、沃爾瑪國際業(yè)務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官董明倫、沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲、沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官高福瀾以及十余名沃爾瑪全球高管在北京共同宣布，未來三年，沃爾瑪將加速在中國的發(fā)展，新設(shè)110個(gè)新址，包括商場(chǎng)及配送中心。
醉翁之意不在酒，也正是在本次發(fā)布會(huì)上，高福瀾首次對(duì)媒體表示，在開設(shè)110家新址的同時(shí)，也要根據(jù)嚴(yán)密的評(píng)估關(guān)閉一些業(yè)績(jī)不良門店，同時(shí)繼續(xù)優(yōu)化統(tǒng)一單品管理的采購系統(tǒng)，加強(qiáng)品類、供應(yīng)商的優(yōu)化。
2013年的沃爾瑪似乎并沒有食言，全年新開門店30家，關(guān)閉門店14家。連鎖百強(qiáng)數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪2013年年底時(shí)門店總數(shù)達(dá)到407家，全年銷售722億元，而2012年沃爾瑪(含好又多)的門店數(shù)為370家，年銷售560億元。
24.5%的銷售增幅，如此來看，高福瀾對(duì)沃爾瑪?shù)恼{(diào)整已是成效顯著。然而即使如此，沃爾瑪還是不得不為前幾年瘋狂圈地時(shí)埋下的隱患埋單。
4月28日，沃爾瑪官方證實(shí)，沃爾瑪近期的確遭遇業(yè)主訴訟、員工罷工等一系列事件。而上述事件無一不與沃爾瑪當(dāng)前的改革調(diào)整有關(guān)。
記者了解到，業(yè)主訴訟主要是已經(jīng)與沃爾瑪簽約但沃爾瑪并沒有如其正式進(jìn)駐的門店物業(yè)方，而實(shí)際上，這些待開的門店，相當(dāng)一部分都是“圈地時(shí)代”的產(chǎn)物，并不符合當(dāng)前沃爾瑪要開高質(zhì)量門店的條件。隨著沃爾瑪“關(guān)店”戰(zhàn)略的推進(jìn)，這些門店業(yè)主與沃爾瑪?shù)募m紛也就爆發(fā)出來。
另一方面就是閉店帶來的負(fù)面影響。今年3月5日，沃爾瑪宣布關(guān)閉位于湖南省常德市的門店，就引發(fā)78名員工罷工48天。而按照之前沃爾瑪規(guī)劃關(guān)閉9%的門店來算，沃爾瑪還需要在接下來的兩年關(guān)閉20多家門店。
在開新店的同時(shí)，重點(diǎn)將原有門店的質(zhì)量提上去，才是三年計(jì)劃的精髓。而高福瀾所在的兩年時(shí)間里，只是完成了一個(gè)開始。
三位升遷——變革任重道遠(yuǎn)
貝思哲在亞洲區(qū)總裁的位置上，使得沃爾瑪中國還算“平安”的度過了由圈地到精細(xì)化管理的過渡期，他安然地飄洋過海榮升全球執(zhí)行副總裁。
高福瀾，兩年的巡店身先士卒，果斷的“斷臂”力挺轉(zhuǎn)型，在沃爾瑪中國區(qū)真正開始接受轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)“粉墨登場(chǎng)”之時(shí)，他移駕香港，做起了沃爾瑪中國區(qū)的“太上皇”。
而柯俊賢呢?一位已經(jīng)在沃爾瑪摸爬滾打近15年的老臣，在高福瀾主政時(shí)期做了不少幕后實(shí)際工作的得力助手，這一次，終于走向臺(tái)前，挑起沃爾瑪中國剛剛開始的“改革大業(yè)”。
他行嗎?不妨從當(dāng)下的沃爾瑪之所需說起。
門店提效是沃爾瑪當(dāng)前要解決的基本問題，拓展是保持市場(chǎng)領(lǐng)先、提升市場(chǎng)信心的企業(yè)公眾形象問題，但是采購資源整合、架構(gòu)調(diào)整、后勤保障則是保持沃爾瑪持久競(jìng)爭(zhēng)力的根本。 沃爾瑪當(dāng)前最需要的還是一位比高福瀾、甚至是陳耀昌更為鐵腕的一位“硬漢”來貫徹執(zhí)行當(dāng)前的改革。
我們?cè)購?ldquo;新官”柯俊賢的經(jīng)歷來看，在沃爾瑪?shù)穆殬I(yè)生涯將近15年，其零售職業(yè)生涯從沃爾瑪旗下英國Asda 超市擔(dān)任商業(yè)金融總監(jiān)開始，并歷任沃爾瑪日本、德國首席財(cái)務(wù)官，之后赴加拿大擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官。他同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)沃爾瑪加拿大的地產(chǎn)和戰(zhàn)略部門，并兼任沃爾瑪加拿大銀行董事。
過去兩年中，柯俊賢擔(dān)任沃爾瑪中國首席運(yùn)營官，負(fù)責(zé)營運(yùn)、采購、物流、市場(chǎng)、信息系統(tǒng)和資產(chǎn)保護(hù)等部門。
零售各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)歷豐富、尤以金融財(cái)務(wù)為長(zhǎng)，似乎更符合當(dāng)前沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略訴求。但是，對(duì)于中國市場(chǎng)，柯俊賢又了解了多少?這恐怕將是柯俊賢接下來對(duì)沃爾瑪改革中會(huì)遇到的最大挑戰(zhàn)。
相信在業(yè)務(wù)的理論解決上，高福瀾、甚至是柯俊賢都是成竹在胸，但事實(shí)又將如何進(jìn)展下去呢?無論如何，沃爾瑪中國都將進(jìn)入一定時(shí)期的“柯俊賢改革”時(shí)代，或許很長(zhǎng)，或許也很短!
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從高層人事變動(dòng)看沃爾瑪?shù)闹袊箲]
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