紅商網(wǎng)訊：嘯靈剛從上海回來，終于達成與美邦的首席信息官閔捷的交流，閔捷從去年開始負責推動和執(zhí)行美邦的轉(zhuǎn)型落地，是此次美邦轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的關(guān)鍵人物，這次終于完整了解網(wǎng)上四處流傳的美邦到底怎么看自己。首先感謝閔捷的分享，先預(yù)告下，這是一篇長文，這是閔捷第一次接受正式的媒體采訪，內(nèi)容有點多。
先簡單介紹下美邦話題的背景：2013年是美邦的轉(zhuǎn)型年，它開始百城百店的體驗店打造計劃，重拾電商業(yè)務(wù)回購邦購網(wǎng)，整合實體店零售系統(tǒng)、電商零售體系和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。有分析人士評價， 美邦是國內(nèi)服裝行業(yè)最早具有互聯(lián)網(wǎng)意識的企業(yè)，也是業(yè)內(nèi)首家實質(zhì)性進行O2O布局的公司 。
讓嘯靈感興趣的是，這次轉(zhuǎn)型最引人注目的是美邦打造的體驗店，加入咖啡店、書店、Wifi、Pad等元素，引來不少業(yè)界人士會前往門店觀摩，看裝修實地感受體驗門店服務(wù)，有的人還和嘯靈分享參觀感受，閔捷說，有的同行還提出希望他介紹美邦的O2O系統(tǒng)。
對此，閔捷有些無奈，“O2O其實不是一套系統(tǒng)，也不是一種模式。”他甚至坦言，“其實我不太喜歡O2O這個詞， 美邦最初的想法是希望打造無邊界零售 ”。他回憶，無邊界零售的想法源于2009年他開始籌建邦購網(wǎng)，當時美邦的初衷是打造獨立平臺，打破門店的桎梏，過去兩年消費者的進店率問題正在成為傳統(tǒng)零售業(yè)一大挑戰(zhàn)。對于傳統(tǒng)零售品牌來說，消費者進店數(shù)量的下滑意味著品牌和消費者交互的機會在減少，美邦亟需重新定義它和消費者的連接方式，過去美邦以四面墻定義門店，現(xiàn)在看來不能止于四面墻，還需要更廣泛的區(qū)間。
按照傳統(tǒng)服飾業(yè)的邏輯，服飾品牌每年都在開出更多的門店，直至擴張到幾千家門店，門店解決的是容納更多的消費者的體驗問題，解決的是門店覆蓋率的問題，但是隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，情況變了，門店似乎開地越多消亡地越快。這樣的變化讓美邦等服飾品牌措手不及，過去這些線下門店的租約一般是5到10年，閔捷打了一個比喻，“就像挖好了戰(zhàn)壕，有人突然告訴你要變成步兵”!
閔捷說他和同事經(jīng)常感嘆，“去年雙11在淘寶現(xiàn)場看到350億的產(chǎn)生，今年春節(jié)微信紅包大火，明年小米的銷售額可能要過1000億，這個世界好像變化太快了”!最后大家的問題是，中國的零售環(huán)境特別不一樣，這是很大的問題，怎么應(yīng)對這些劇烈的變化?
現(xiàn)在回頭看，美邦的高層都慶幸，當初打造邦購網(wǎng)是一個明智的決定，除了擁有自己的獨立平臺這一收獲，最大的收獲是積攢了互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗。這樣的經(jīng)驗認識包括，即使美邦到天貓上開旗艦店，最后比拼的還是品牌力，品牌力決定生意的好壞。其中最核心的一條經(jīng)驗是—— 減少消費者最終滿足需求的步驟，這些經(jīng)驗現(xiàn)在被用于門店和其他線上接觸點的布局。
閔捷表示，美邦經(jīng)營品牌力的邏輯是， 以移動互聯(lián)的手段將互聯(lián)網(wǎng)、線下門店的鴻溝拉平，形成一個真正無邊界的零售狀態(tài) ，消費者可以通過門店、微信、微博、邦購網(wǎng)等多個接觸點與美邦進行無邊界交互。而美邦 通過各個接觸點加大和消費者的接觸點和時間，增強客戶體驗和提供更多服務(wù)。 從去年開始，美邦進行門店改造、微信、支付寶錢包等布局努力都源于這一出發(fā)點。
“如果今天人們從系統(tǒng)的角度、從品牌商的角度看美邦的改變，會看不到美邦的變化，無論是O2O也好，無邊界零售也好，其實一定要從消費者的視角來看美邦。”閔捷表示，“今天大家最好忘記上海延慶店、忘記新開的重慶新華國際店、忘記那11家所謂很有科技含量的門店”。
根據(jù)美邦2月末發(fā)布的2013業(yè)績快報顯示，美邦2013年度凈利下降49%至4.32億元，上年同期凈利為8.5億元。財報同時顯示，去年美邦營業(yè)收入為78.9億元，同比下降17%，營業(yè)利潤為5.43億元，同比下降39%。美邦方面認為，大環(huán)境不佳使公司營收和凈利下滑。盡管從目前來看美邦的各項財務(wù)數(shù)據(jù)不見起色，不過閔捷和美邦其他高層對改革的信心充足。
“對我們來說，我們現(xiàn)在不做一定會死，做也許還會活著，只是抱著這個想法”。閔捷表示，當然美邦的信心很大部分源于美邦創(chuàng)始人及董事長周成建本人堅定的決心，“在服裝圈里，周總是一個創(chuàng)新求變，對自己和團隊要求都很苛刻的人，但是變革的時代需要這樣的人，其實他的苛刻是一種巨大的鞭策和幫助，他一旦認可的事情會咬緊不放松，而且他不在乎投入，因為賺錢對他來說已經(jīng)是次要的需求了”。
接下來看看閔捷在美邦去年至今在忙乎的事情：
打造體驗店
從去年至今，美邦推動了包括門店改造、微信、邦購、APP等多項業(yè)務(wù)。由于沒有成熟的模式可以學(xué)習(xí)，美邦需要依靠自己獨立的研發(fā)能力進行相關(guān)系統(tǒng)的定制。IT部門有150人，其中接近一半是開發(fā)人員，除了ERP是SAP，邦購網(wǎng)、APP、POS等改造都是基于自己的開發(fā)能力，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)需求進行定制。
在美邦的多個接觸點改造中，改造力度最大的當屬門店改造。據(jù)美邦的資料，延續(xù)美邦百城百店的計劃，今年3月29日，美邦的重慶新華國際店又一家大店開業(yè)，作為新一輪改造的試驗店，美邦選擇重慶這家門店的原因在于， 美邦發(fā)現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)的活躍人群其實在二、三線城市 ，并且這家門店的面積也適合體驗店。
重慶新華國際店和上海延慶店一樣有咖啡店、書店的配置，這些體驗式設(shè)置的最初靈感來源哪里?閔捷坦言，這些并非有什么靈感，這樣的設(shè)置不足為奇，在韓國首爾江南區(qū)很多服裝店都有咖啡區(qū)，韓國的百貨公司的每一樓層會有專門的咖啡區(qū)，與此同時將這些體驗式消費加入大店的原因是：一是這些體驗適合放在大店;二是美邦不在意開了多少家門店，而是以消費者喜歡的方式進行交互，無論咖啡吧還是書吧，都是為了增加消費者在門店的停留時長，增加接觸點，最終希望消費者想起美邦的事，想起咖啡的香味，“品牌做一些和別人不一樣的東西，更多可以將其理解為一個塑造品牌的行為”。
美邦在重慶新華國際店同時進行了幾點改進：一、將導(dǎo)購升級為時尚顧問，更突出服務(wù)的屬性和味道;二、將由消費者自由使用Pad的方式，改由導(dǎo)購隨身攜帶，主要出于信息保密和主動服務(wù)的需要;三、完成了后臺的諸多改進，門店商品和其他渠道實現(xiàn)共享、以及B2C物流倉庫的改造。
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