紅商網(wǎng)訊：鼎盛時期，可的與好德的全部門店約2300家，經(jīng)過關(guān)店調(diào)整，據(jù)農(nóng)工商內(nèi)部人士透露，截至去年底，可的與好德的總店數(shù)已低于2000家。

　　作為上海灘“老字號”企業(yè)之一，農(nóng)工商超市(集團)有限公司(下稱“農(nóng)工商”)算是與百聯(lián)集團齊名的商貿(mào)流通領(lǐng)域大佬。在并入光明系后，作為食品、乳業(yè)產(chǎn)品的下游零售業(yè)者，農(nóng)工商一直發(fā)揮著自身的門店優(yōu)勢，為光明系產(chǎn)品占據(jù)市場立下了汗馬功勞。

　　然而在這幾年消費持續(xù)走低、成本高企和電商沖擊下，“大佬”農(nóng)工商也正經(jīng)歷關(guān)店調(diào)整的陣痛，當(dāng)其耗資上億元進軍電商轉(zhuǎn)型后，遭遇一系列問題。

　　光明系的撒手锏

　　農(nóng)工商強大的銷售能力，使得它成為光明系產(chǎn)品攻占市場的撒手锏。

　　農(nóng)工商目前麾下有農(nóng)工商、伍緣折扣店、可的和好德四大品牌，涉及標(biāo)準(zhǔn)超市、賣場、折扣店和便利店幾大零售業(yè)態(tài)，其中可的和好德兩大便利店品牌曾一度因為總店數(shù)約2300家而讓農(nóng)工商成為全國最大規(guī)模的便利店業(yè)態(tài)擁有者。

　　“合并之初，也有過合并同類項的說法，比如是否會將可的與好德甚至光明便利店都一并合并成一個品牌，但之后大家都認為，好德、可的和光明便利店都有各自的品牌知名度和市場份額，去掉任何一個品牌都非常可惜，所以最后保留各個便利店品牌運作。”農(nóng)工商內(nèi)部人士表示。

　　光明系麾下還有第一食品、捷強等零售業(yè)態(tài)。對此，農(nóng)工商內(nèi)部人士透露，雖然大家同屬于光明系，但第一食品主打全食品銷售，而捷強則突出高端煙酒類專賣，在零售業(yè)態(tài)上與農(nóng)工商的超市、便利店等有很大區(qū)別，因此“兄弟企業(yè)”之間并沒有太多直接競爭，反而有很多上下游合作。

　　“比如光明品牌最大的優(yōu)勢在于乳制品，以農(nóng)工商麾下超市門店而言，乳制品的銷售量中大約有30%甚至40%的貨品源自光明，這是食品生產(chǎn)和銷售上下游很好的結(jié)合。相對而言，光明的日用品板塊商品銷售量不算太大，比如很少有人知道著名的"雙立人"品牌刀具是光明和外資方合資經(jīng)營的。因此有很多光明系的"隱藏"品牌貨品也會在零售門店中體現(xiàn)，只是其占有比例遠低于乳制品的占比。”知情者告訴《第一財經(jīng)日報》記者。

　　光明系“兄弟”之間的合作不僅體現(xiàn)在門店，還蘊藏在后臺。記者在采訪中了解到，作為光明乳制品的主要銷售門店，農(nóng)工商管理層還曾到光明的奶牛場參觀，全面了解光明牛奶的生產(chǎn)過程。

　　轉(zhuǎn)型難題

　　雖然在光明系，農(nóng)工商并沒有太多內(nèi)部競爭且獨立運營，然而隨著這幾年整體消費市場走低、電商沖擊和成本高企，農(nóng)工商明顯感到了作為傳統(tǒng)零售業(yè)者的壓力。

　　有位店長給記者算了一筆賬，一家便利店每月租金至少2萬元，電費1萬元，單店約7人，人均月薪按1800元計算則人工成本在1.2萬元左右，即不計折舊的總成本至少4萬多元。以往綜合毛利率一般在25%，可現(xiàn)在該數(shù)字下降到20%甚至更低，所以便利店單店一個月要15萬左右營業(yè)額才能保本，即單店每天營業(yè)額要5000多元，然而很多便利店都難以達到。于是虧損成為便利店行業(yè)瓶頸。

　　在此狀況下，從2012年開始，農(nóng)工商關(guān)閉麾下好德和可的部分業(yè)績不佳門店，與大賣場一般簽約10年不同，便利店一般只有5年左右租期，一旦租約到期就要翻倍加租，這更促使農(nóng)工商將一些租約到期且經(jīng)營不佳的門店關(guān)閉。

　　據(jù)悉，鼎盛時期，可的與好德的全部門店約2300家，經(jīng)過關(guān)店調(diào)整，據(jù)農(nóng)工商內(nèi)部人士透露，截至去年底，可的與好德的總店數(shù)已低于2000家。

　　與百聯(lián)作為應(yīng)對而轉(zhuǎn)向更多購物中心不同，農(nóng)工商雖然也嘗試過大型商場項目，但并未鋪開，其一直還是以超市、便利店等超商業(yè)態(tài)發(fā)展。于是，在關(guān)店止損策略之后，農(nóng)工商的又一個對策是進軍電商。

　　一般而言，傳統(tǒng)實體零售商開展電商業(yè)務(wù)有兩種方式——自建或與電商合作，由于農(nóng)工商有與百聯(lián)類似的體系制度問題，因此很多決策比較難市場化運作，這也使得其暫時沒有太多O2O(線上線下)之間的合作。于是在京東與眾多便利店合作及銀泰系與阿里巴巴大舉開展各類線上線下營銷、支付合作時，農(nóng)工商選擇依靠自己的力量巨額投資上億元建設(shè)自己的電商平臺。

　　此前負責(zé)過農(nóng)工商電商業(yè)務(wù)的一位人士透露，當(dāng)年農(nóng)工商耗資上億元投入電商板塊，因為其意識到電商沖擊及傳統(tǒng)零售業(yè)者“觸電”的必要性。

　　“這個思路是對的，但關(guān)鍵是操作。傳統(tǒng)業(yè)者做電商用的是傳統(tǒng)思維，而不是互聯(lián)網(wǎng)思維，這就導(dǎo)致農(nóng)工商電商一直難有突破。”上述人士坦言，網(wǎng)購商品與實體店商品有很大差異，比如一些高運費的生鮮商品并不適合網(wǎng)購，若商品才20元，運費也要20元，那如何賺錢?然而農(nóng)工商電商運營之初基本是將實體店內(nèi)商品“拷貝”到網(wǎng)上，這就首先導(dǎo)致貨品不適合。

　　“其次，電商對貨品圖片要求很高，甚至一些細節(jié)部分要放大，讓網(wǎng)購者能看局部細節(jié)。但習(xí)慣印刷DM廣告的超市業(yè)者喜歡將貨品大量堆放拍攝，認為豐富感圖片很重要，于是會出現(xiàn)一堆商品滿滿堆放的網(wǎng)購圖片，消費者根本看不到局部，也不了解生產(chǎn)商、瓶口封條方式等，減少消費者購買欲望，此外物流成本也是一大問題。”上述人士無奈地表示，原本農(nóng)工商希望招1000人規(guī)模的呼叫中心客服來配合網(wǎng)購業(yè)務(wù)，但之后由于電商業(yè)務(wù)并未達到預(yù)期，于是在招了數(shù)百人后就暫停了客服人員的招聘。

　　知情者透露，在農(nóng)工商這樣的體系內(nèi)要猶如民營企業(yè)般靈活運作是很困難的，這與百聯(lián)的狀況類似，但光明系還是有所追求的，其可能接下來會整合光明系產(chǎn)業(yè)鏈資源，開拓統(tǒng)一的電商業(yè)務(wù)。
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門店總數(shù)低于2000家 農(nóng)工商超市遇轉(zhuǎn)型難題

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