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第三張王牌：從渠道商到渠道品牌商
當(dāng)然，屈臣氏的成功并不只是依賴資本。自有產(chǎn)品，是所有已經(jīng)構(gòu)建完整供應(yīng)鏈和品牌溢價的公司的最大殺手锏。
而早前在商界評論網(wǎng)的《麥德龍Vs屈臣氏：零售業(yè)革新者》文就中就認(rèn)為屈臣氏最大的創(chuàng)新在于，擁有了穩(wěn)定客流與品牌美譽(yù)度后，整合上游供應(yīng)鏈資源，在自身店面內(nèi)不斷推出自有品牌的系列產(chǎn)品，實現(xiàn)了由單純渠道商向渠道品牌商的轉(zhuǎn)型。
渠道品牌商的經(jīng)營優(yōu)勢顯而易見：傳統(tǒng)的零售渠道困境在于，由于處于價值鏈的最后一環(huán)，表面看起來風(fēng)光，但是受制于歐洲大品牌化妝品的持續(xù)強(qiáng)勢，導(dǎo)致終端利潤并不太高，另一面由于本身店面數(shù)量不夠多，市場集中度并不太高，無法倒逼供應(yīng)鏈，同時受制于互聯(lián)網(wǎng)時代渠道扁平化的擠壓，生存困境艱險。而屈臣氏用超過百分之二十五的自有品牌商品改變了這個局面：自有商品最大的價值在于自己掌握了定價權(quán)，擁有自己的渠道，無需損耗中間成本，不存在渠道讓利，外加本店中已有的成熟產(chǎn)品，讓自己進(jìn)可攻，退能守。
在世界范圍內(nèi)，運(yùn)用這個策略到爐火純青的顯然非零售巨頭沃爾瑪莫屬。而在國內(nèi)，類似寶島這樣的眼鏡渠道商也是靠自有產(chǎn)品獲取高額利潤。歐美市場中40%以上的商品為零售商自有品牌，屈臣氏是這種策略的中國拓荒者。
第四張王牌：個人護(hù)理專家的定位與產(chǎn)品組合
屈臣氏產(chǎn)品組合策略也是相當(dāng)成功。相較于國外的bodyshop這樣的身體護(hù)理產(chǎn)品的定位，屈臣氏的定位非常明確，就是其個人護(hù)理專家的形象的確立。這并只是一句口號，它的產(chǎn)品組合可以看出其差異化。屈臣氏藥品占15%，化妝品及護(hù)膚用品占35%，個人護(hù)理品占30%，剩余的20%是食品、美容產(chǎn)品以及衣飾品。所以這種獨(dú)特的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)讓它實現(xiàn)了差異化的跨界定位。如果只是單純的定位為化妝品集合店，那么藥品、食品、美容這系列產(chǎn)品就會被剔除出店面，而事實上是購買化妝品的用戶同樣擁有很大的需求在其他個人護(hù)理上，尤其是女性其實用戶，是有很大的需求希望能夠一站式購物的，這種差異定位策略讓屈臣氏能夠超脫于單純的化妝品終端商的紅海廝殺。作為品類的創(chuàng)新者，屈臣氏的做法就成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
競爭者掃描：萬寧
當(dāng)然，目前在中國市場一騎絕塵之勢的屈臣氏并不是沒有競爭對手，萬寧已經(jīng)在中國陪伴屈臣氏很久了。萬寧和屈臣氏定位相似，甚至于在開店策略上都使用了追隨策略，萬寧母公司是老牌英資企業(yè)怡和集團(tuán)屬下牛奶國際控股有限公司。后者分別在倫敦、百慕達(dá)及新加坡三地證券交易所上市，是亞洲最大的零售企業(yè)，據(jù)公開資料顯示: 在內(nèi)地，牛奶集團(tuán)擁有7-11便利店和星巴克咖啡兩家全球品牌在華南的授權(quán)經(jīng)營權(quán)，目前在廣東分別開設(shè)585家和87家門店.，不過由于落后屈臣氏10多年才進(jìn)入中國市場，這導(dǎo)致其與宿敵的競爭之中并不太占優(yōu)。
競爭者掃描：本地化妝品商
嬌蘭佳人自2005年至今已開出153家門店;以廣東珠三角地區(qū)為競爭主戰(zhàn)場的深圳千色店至今也開出200家門店;而在接受紅杉資本投資后，上海歌詩瑪預(yù)計2011年達(dá)到500家。而更多地深耕于本地的化妝品店也在逐漸崛起，這也會成為屈臣氏新的威脅。
競爭者掃描：網(wǎng)購
以天貓、樂蜂、聚美優(yōu)品為代表的本土化妝品B2C的沖擊，也是屈臣氏需要警惕的。尤其是今年以來，天貓上化妝品淘品牌等新的品牌不斷崛起，極大地沖擊線下實體店。屈臣氏不依賴于價格而生存，但是面對網(wǎng)絡(luò)價格和成本殺手，不得不睜大自己防御之眼。
（來源：i黑馬 作者：王靜靜） 共2頁 上一頁 [1] [2] 超市成“低標(biāo)高結(jié)”重災(zāi)區(qū) 樂購屈臣氏等遭罰 屈臣氏傳估值250億美元 已委任三家銀行負(fù)責(zé)上市事宜 超市價格欺詐常態(tài)化：樂購屈臣氏歐尚等均被罰 分拆屈臣氏有新突破 和黃創(chuàng)近13年新高 和記黃埔已聘三家投行負(fù)責(zé)屈臣氏明年IPO 搜索更多: 屈臣氏 |
