電商檔案
名稱：1號店
所屬企業(yè)：1號店
網(wǎng)址：http://www.yhd.com/
上線時(shí)間：2008年
日均IP：294萬
SKU數(shù)：170萬
主營品類：綜合百貨、3C
銷售區(qū)域：全國
配送方式：自建+外包
紅商網(wǎng)訊：被沃爾瑪收購后的1號店急需擺脫食品超市定位，向綜合百貨邁進(jìn)，現(xiàn)在面臨京東、蘇寧、亞馬遜和當(dāng)當(dāng)?shù)膹?qiáng)力競爭，不發(fā)力就沒有生存空間了。對于如何實(shí)現(xiàn)盈利的問題，1號店也在苦苦探索。
因?yàn)闇悊�、方便快捷等原因，辦公室的一位姐妹兒最近成功把大部分同事從附近的歐尚超市拉到1號店。
不過，1號店的發(fā)展并不是很順利，而且經(jīng)常陷入質(zhì)疑中。
從2008年上線至2012年底，1號店年銷售額從417萬增加至68.5億。商品數(shù)量擴(kuò)張10倍，超過12萬種。
雖然發(fā)展迅速，但1號店并不甘心只在快消品領(lǐng)域舞刀弄槍，今年其明確提出了要擴(kuò)大銷售品類，加速“全品類”化，強(qiáng)推3C產(chǎn)品，1號店轉(zhuǎn)身變成“大肚婆”，腳步能否矯健如前并無定論。
躋身大佬間
從2012年開始，生鮮電商便成為爭相角逐的領(lǐng)域。
1號店也趕著這陣熱潮發(fā)力生鮮。在其副總裁郭冬東看來，1號店此前的擴(kuò)張已經(jīng)為“1號生鮮”的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。“我們知道這些區(qū)域的顧客，他們的購物習(xí)慣怎么樣，他們購買產(chǎn)品的價(jià)值區(qū)間在哪里，甚至購買的頻次是多少。”
今年3月，1號店以水果品類切入，率先在上海試水生鮮食品，拉開了進(jìn)軍生鮮的序幕。接著推出近40種自營蔬菜。8月底，1號店將試驗(yàn)地拓展至北京。目前，1號店生鮮品類涉及水果、蔬菜、冷凍食品和生鮮肉類等。在地域擴(kuò)張上，1號店還計(jì)劃年底前在廣州上線生鮮頻道。
除了在食品領(lǐng)域發(fā)力，1號店同樣看好3C品類。1號店產(chǎn)品部副總裁魏化禎稱3C作為高標(biāo)準(zhǔn)化、長半徑的品類，尤其適合電商發(fā)展，進(jìn)入手機(jī)市場是必然之舉。
4月9日，京東商城和1號店同時(shí)打響了“手機(jī)節(jié)”大規(guī)模促銷活動。1號店在8月發(fā)布了代號為“D50”的手機(jī)價(jià)格策略，即所有打上“D50”標(biāo)識的手機(jī)，價(jià)格都比京東同款產(chǎn)品低至少50元。
今年上半年，1號店舉辦了數(shù)碼家電節(jié)、手機(jī)紅六月及5周年店慶等一系列促銷活動，促進(jìn)3C類的銷售。
1號店頻頻擴(kuò)張品類，其平臺化發(fā)展的野心昭然若揭。電商觀察人士魯振旺表示，“目前電商中，1號店在前十，但是沒有進(jìn)前五。1號店急需擺脫食品超市定位，向綜合百貨邁進(jìn)，現(xiàn)在面臨京東、蘇寧、亞馬遜和當(dāng)當(dāng)?shù)膹?qiáng)力競爭，不發(fā)力就沒有生存空間了。”
誰是“門外漢”？
隨著發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，1號店不斷完善后臺系統(tǒng)，增加倉庫范圍。7月，在福建開設(shè)了泉州運(yùn)營中心，今年還將在西安、沈陽、濟(jì)南、廈門四地建倉。
盡管1號店的發(fā)展勢頭不錯(cuò)，不過對于如何盈利，1號店也在苦苦探索。對此，1號店認(rèn)為發(fā)展自有品牌是其突破盈利障礙的一個(gè)方向。
今年5月，1號店推出服裝自有品牌“BESTLUCK”，采用貼牌生產(chǎn)的方式進(jìn)行成本、質(zhì)量的管控。為搭建這一自有品牌，1號店斥重金從凡客誠品等知名對手處挖來的多名負(fù)責(zé)人。
1號店創(chuàng)始人于剛表示：“在其他品類方面1號店也會嘗試不同的自有品牌，但我們對毛利率、動銷率、缺貨率和周轉(zhuǎn)都有嚴(yán)格要求，絕對不會按燒錢的方式做事情。”
在快消品領(lǐng)域領(lǐng)域精耕細(xì)作，又借勢擴(kuò)品類，1號店勢如破竹。在2013年第二季度網(wǎng)購網(wǎng)站流量排名中，1號店位列第八，網(wǎng)站流量總數(shù)1412.4萬。
這樣的成績顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于實(shí)體零售企業(yè)的電商試驗(yàn)。在商超還沒琢磨透怎樣兩線作戰(zhàn)，如何進(jìn)行線上線下融合，網(wǎng)上超市淪為一潭死水時(shí)，沃爾瑪通過資本手段持有1號店51%的股份，避開自身短板，借力1號店在電商領(lǐng)域贏得一席之地。
與1號店形成鮮明對比的是，由沃爾瑪自行操控的山姆會員店網(wǎng)購卻發(fā)展緩慢，僅向8地市開放。
大喊狠抓電商，沃爾瑪想通過1號店、中國區(qū)電商總部和山姆會員店網(wǎng)購“三管齊下”，恐怕還要證明如何憑借一己之力做大線上業(yè)務(wù)。
觀察
若1號店不斷吸納其他品類，消費(fèi)者能否扭轉(zhuǎn)慣性思維，不僅僅把其當(dāng)成網(wǎng)上超市呢？在其他電商完善品類、加強(qiáng)后臺建設(shè)時(shí)，1號店能否固守優(yōu)勢？
不過，盡管1號店還是比傳統(tǒng)零售企業(yè)做電商還是靠譜許多。
從傳統(tǒng)企業(yè)來看，沃爾瑪在親自試水電商失敗后，選擇控股1號店，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。如今1號店的人氣與流量，是不是為其他傳統(tǒng)零售企業(yè)提供了另一種“觸電”樣本？
（中華合作時(shí)報(bào)·超市周刊 記者 蘇暢）
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