一位丁家宜前高管昨日向《第一財經日報》透露，2012年丁家宜的銷售額下降了50%。除了銷售額的下降，丁家宜基層銷售團隊也在深度調整中，此前由于工作方式差異，大部分丁家宜原高管在并購后相繼離職。

　　對于銷量下滑原因和基層銷售人員裁員與離職的情況，記者聯(lián)系科蒂集團中國公司，得到回復稱，根據(jù)美國證券交易委員會(SEC)對上市企業(yè)的規(guī)定，公司在上市起40天內(靜默期)不允許接受媒體任何采訪或披露相關消息。

　　銷售額腰斬迷局

　　丁家宜一個城市經理張新成(化名)告訴記者，截至2013年6月30日的最新財年，該區(qū)域的銷售收入不到2010年年底科蒂收購丁家宜之前的四分之一。

　　在張新成看來，丁家宜銷售額不完全是自然的下降。2012年后半年，該區(qū)域丁家宜品牌的SKU有一半已經斷貨。張新成表示：“如果KA((Key Account，重點客戶)賣場下3次訂單，還沒有補貨的話，賣場就會‘銷碼’，要知道，一個條碼進入賣場并不是件容易的事情。”

　　張新成還表示，另一個造成銷售額下降的重要原因是，促銷費用大幅度減少。以前“五一”、“十一”等節(jié)假日活動，丁家宜都會參與購買超市的地堆等促銷活動，但是現(xiàn)在這樣的經費減少了六七成。他舉例說，其所在轄區(qū)某賣場，以前一個月3萬元的費用，能產生20萬元的銷量，現(xiàn)在幾乎沒有費用投入，只能產生5萬~7萬元的銷售收入。

　　費用下降造成的循環(huán)影響，就是銷售人員沒有信心來做丁家宜的產品，因為銷量下降，銷售人員的提成和收入也降低很多，一些人有了離職的想法。而對于經銷商來說，沒有費用支撐清理此前的庫存，也不再愿意向公司進貨。

　　人員減少也是銷量下滑的另一原因。“以前一個月產生20萬~30萬元銷售的賣場，丁家宜的促銷人員有10名，再加上節(jié)假日等臨時促銷人員可能共有20人左右，而現(xiàn)在一個賣場僅有4名促銷人員。”

　　張新成透露，雖然還沒有正式的公司文件，但今年6月底以來，他的上司曾口頭表示，該區(qū)域還將繼續(xù)“裁員”到僅保留1人。這意味著，該區(qū)域的銷售團隊將被解體。

　　張新成的上司也向記者承認，公司現(xiàn)在的市場銷售狀況不好，一些達不到公司要求的人和形成虧損的崗位，公司愿意為他們離職做些協(xié)調性補償。

　　一位丁家宜前高管透露，此前靠大量的一線銷售人員推動，丁家宜的年銷售額在莊文陽(丁家宜創(chuàng)始人)后期，維持在8億~9億元左右。

　　理念沖撞

　　對于丁家宜的現(xiàn)狀，一位在丁家宜工作10年，現(xiàn)在擔任科蒂中層管理者的李念(化名)告訴記者：“科蒂進駐后，其高層管理者與丁家宜原銷售團隊在操作理念和思維上有差異是造成現(xiàn)狀的重要原因之一。”

　　李念表示，從他了解到的層面看，近年丁家宜市場投入的整體費用并不低于被收購前，“只是科蒂在經費使用過程中更強調投入產出，要把費用放在更合理的地方。”他舉例說，比如原來銷售額10萬元有1萬元的費用，現(xiàn)在銷量1萬元，銷售人員要求幾千元的費用，公司當然不會同意。“以前銷售費用決定權在大區(qū)經理手中，現(xiàn)在情況雖然大致相同，但增加了公司財務的監(jiān)管環(huán)節(jié)，所以部分銷售人員會覺得費用收緊。”

　　而關于近半SKU斷貨的問題，李念解釋說，并購后，公司在丁家宜品牌上一直也都有新品推出，包裝升級等動作，但是銷量一直未達預期。有些單品在個別區(qū)域銷售狀況好，但是全國范圍內銷售不好，公司會進行品類的調整也很正常。

　　“關鍵的差異體現(xiàn)在企業(yè)文化與溝通方面。”李念說，以前作為本土日化快消類企業(yè)，市場變化迅速，上下溝通效率也很高。但現(xiàn)在匯報層級相當多，且科蒂員工的做事方式是謹守在自己的職責范圍內，與之交流互動溝通不暢。因而，原丁家宜的銷售團隊處于觀望的狀態(tài)，而不像老莊(莊文陽)時期，大家只是拼命做事。

　　思維的差異還體現(xiàn)在，對于某些灰色地帶的容忍度。無論是大賣場還是小超市，在品牌入駐、排放位置、促銷等營銷活動中都有些回扣等灰色地帶，本土品牌有時的處理方式比較靈活，本土管理者也能夠理解。但是像科蒂這樣的國際公司會嚴格按照中國法律法規(guī)，“所以有時候同樣的費用，達不到以前同樣的效果。”李念說。

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