但是面對(duì)這一計(jì)劃，麥睿博本人也承認(rèn)，這有點(diǎn)太晚了。麥睿博在此前接受《財(cái)富》雜志采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“事后想來(lái)，我們?cè)缇蛻?yīng)該采取最近的這些措施。”不過(guò)他說(shuō)，公司現(xiàn)在已經(jīng)重新步入正軌，他還補(bǔ)充說(shuō)：“我真的感到干勁十足。”
寶潔似乎總比市場(chǎng)慢一步。補(bǔ)水、草本概念、藥妝渠道，這些都不是什么新方式。寶潔在中國(guó)市場(chǎng)的老對(duì)手們?cè)缇烷_(kāi)始這么做了。相似的情況還發(fā)生在寶潔的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)決策上，寶潔其實(shí)從2010年就開(kāi)始關(guān)注這種方式，但是直到2012年才開(kāi)始真正發(fā)力。而它的老對(duì)手聯(lián)合利華卻在2010年就付諸行動(dòng)了。
寶潔的員工并非沒(méi)有市場(chǎng)洞察力，這個(gè)尤其注重選拔人才的公司以其嚴(yán)苛的校園招聘流程著稱(chēng)。但是了解本土真實(shí)市場(chǎng)情況的人卻無(wú)法做最后的決策。一位接近寶潔人士告訴騰訊財(cái)經(jīng)，海肌源的推出其實(shí)困難重重。寶潔中國(guó)團(tuán)隊(duì)在幾年以前就注意到市場(chǎng)需要主打補(bǔ)水概念的護(hù)膚產(chǎn)品，但經(jīng)過(guò)與總部漫長(zhǎng)的反饋和溝通之后，寶潔于今年才將產(chǎn)品推出。相似的情況發(fā)生在寶潔的各個(gè)品牌上，從研發(fā)、消費(fèi)者洞察到最后的市場(chǎng)推廣環(huán)節(jié)，寶潔中國(guó)都需要將本土化的策略與全球決策層反饋，得到同意之后才能進(jìn)行。一位寶潔內(nèi)部人士告訴騰訊財(cái)經(jīng)，雖然他熱愛(ài)自己的公司，但是復(fù)雜的溝通流程仍然讓他頭疼。
本土化洞察缺失
寶潔令人困擾的組織架構(gòu)并非完全來(lái)自于麥睿博。
雷富禮在任時(shí)期為寶潔設(shè)置了一套復(fù)雜的組織體系，人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)等職能部門(mén)的高管與區(qū)域性主管以及各業(yè)務(wù)單元的主管（美容、健康與衛(wèi)生、家居護(hù)理業(yè)務(wù)）得以分享權(quán)力。這些架構(gòu)互相制約，沒(méi)有哪個(gè)人或者是部門(mén)對(duì)任何產(chǎn)品或者是地區(qū)完全負(fù)責(zé)。
麥睿博在2009年7月出任CEO時(shí)，寶潔公司的年均營(yíng)業(yè)額為750億美元。當(dāng)時(shí)他雄心勃勃，提出到2013年公司的營(yíng)業(yè)額將升至1,020億美元。
雷復(fù)禮時(shí)期設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)被推向極致。區(qū)域性的團(tuán)隊(duì)之上又架設(shè)出了越來(lái)越龐大的全球決策層，任何關(guān)于新品推出、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣等任何產(chǎn)品的方案都需要與全球?qū)用娴呢?fù)責(zé)人溝通。
“Global（全球）的人不一定更懂我們。”上述寶潔內(nèi)部人士告訴騰訊財(cái)經(jīng)。尤其對(duì)于一些增長(zhǎng)放緩的弱勢(shì)品牌來(lái)說(shuō)，其在全球決策層面的話(huà)語(yǔ)權(quán)變?nèi)酰?ldquo;Global（全球）的人會(huì)認(rèn)為你們做那么差本來(lái)就是你們不懂，就聽(tīng)我們的決定吧。”但是對(duì)于日化這類(lèi)需要本土化洞察的產(chǎn)品而言，總部決策并非更有效。隨著消費(fèi)者口味變化越來(lái)越快，緩慢的決策流程甚至可以拖垮一個(gè)品牌。
雖然寶潔中國(guó)如今業(yè)績(jī)放緩是不爭(zhēng)的事實(shí)，一些品類(lèi)已經(jīng)失去了市場(chǎng)占有率第一的寶座。但是相比全球市場(chǎng)，寶潔中國(guó)并非是最大的問(wèn)題。公司在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)受到的沉重打擊更讓人措手不及。
麥睿博曾經(jīng)是雷富禮欽點(diǎn)的繼任者，就當(dāng)時(shí)來(lái)看，雷富禮找到了一個(gè)和自己相像的人。雷富禮和麥睿博都出生在美國(guó)東部的小城市，都曾經(jīng)在軍隊(duì)服役，也都獲得過(guò)工商管理碩士學(xué)位。麥睿博工作遍布各個(gè)大陸。從履歷來(lái)看，麥睿博很符合寶潔這類(lèi)大公司選人的標(biāo)準(zhǔn)——一畢業(yè)就加入公司，在寶潔服務(wù)了33年。2009年，麥睿博開(kāi)始執(zhí)掌寶潔。
寶潔的苦日子
麥睿博上任后的第一個(gè)舉措就是擴(kuò)大寶潔公司在新興市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)規(guī)模。當(dāng)時(shí)，此類(lèi)經(jīng)濟(jì)體對(duì)寶潔公司的銷(xiāo)售額貢獻(xiàn)率為32%。鑒于這些經(jīng)濟(jì)體的中產(chǎn)階層正以爆炸式的速度增長(zhǎng)，因此關(guān)注這些市場(chǎng)是再自然不過(guò)。
曾經(jīng)供職于寶潔的一位高管說(shuō)，由于專(zhuān)注于新興市場(chǎng)，麥睿博幾乎沒(méi)有時(shí)間或資源去關(guān)注核心的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，而這里卻是公司的主要利潤(rùn)來(lái)源。美國(guó)的美容業(yè)是雷富禮時(shí)代寶潔公司復(fù)興的標(biāo)志，其利潤(rùn)額曾占公司利潤(rùn)總額的1/3以上，但目前該市場(chǎng)已經(jīng)陷入停滯。據(jù)尼爾森公司（A.C. Nielsen）統(tǒng)計(jì)，潘婷在美國(guó)的市場(chǎng)份額從2009年的17.3%降至2012年底的13.8%。2008年至2011年，寶潔的洗滌產(chǎn)品的市場(chǎng)份額減少了2.1個(gè)百分點(diǎn)。
金融危機(jī)之后，對(duì)背負(fù)沉重負(fù)擔(dān)的中產(chǎn)階層消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，寶潔公司的產(chǎn)品過(guò)于昂貴，他們轉(zhuǎn)而使用價(jià)格更低的替代品。寶潔拒絕降價(jià)，原因之一是公司需要資金維持其龐大的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。寶潔公司的管理費(fèi)用居高不下，這使得公司更不愿意降價(jià)。
由于原材料成本上升，寶潔的直接支出增加了35億美元。同時(shí)，廣告費(fèi)用和市場(chǎng)推廣的費(fèi)用在此時(shí)顯得尤為醒目。麥睿博此前透露，寶潔的廣告費(fèi)占到寶潔銷(xiāo)售額的9%至11%。根據(jù)市場(chǎng)資訊及研究分析服務(wù)提供商CTR的數(shù)據(jù)，在中國(guó)市場(chǎng)，寶潔公司以341億元的廣告花費(fèi)穩(wěn)居中國(guó)廣告主首位，全面超越歐萊雅和聯(lián)合利華，就算擴(kuò)大到全球范圍內(nèi)，截至目前寶潔仍然是最大的電視廣告商。
裁員、減少?gòu)V告投放資金是麥睿博嚴(yán)控成本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。寶潔公司截至今年1月份已裁減5850份非制造業(yè)崗位，提前5個(gè)月實(shí)現(xiàn)了在2012/2013財(cái)年年底裁員5700人的目標(biāo)。在2016財(cái)年前，寶潔全球還計(jì)劃每年將在非制造業(yè)崗位裁員2%至4%，麥睿博此前還宣布，在2016年縮減100億元的開(kāi)支。
寶潔的產(chǎn)品在任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域都可以找到完美的替代者，消費(fèi)者洞察和市場(chǎng)推廣是這家公司擴(kuò)大知名度占領(lǐng)市場(chǎng)的有效武器。增加決策層，直接減少?gòu)V告支出似乎并不明智。
不過(guò)好在，寶潔已經(jīng)開(kāi)始改變。騰訊財(cái)經(jīng)從寶潔內(nèi)部獲悉，寶潔全球意識(shí)到之前的組織架構(gòu)對(duì)于高效決策存在阻礙，開(kāi)始嘗試解決這一問(wèn)題。只是，這一變革的制定、執(zhí)行是否會(huì)同樣遲緩，尚存疑問(wèn)。
�。v訊財(cái)經(jīng) 袁園）
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