紅商網(wǎng)訊：據(jù)報(bào)道，2012年12月，阿迪達(dá)斯在福建省泉州市的南安開出了一家新店。南安是一個(gè)沿海縣級市，算上周邊地區(qū)有150萬人口，在跨國公司那里，它一般會(huì)被定義為中國這個(gè)龐大市場里的四線或五線城市。廈門育泰是阿迪達(dá)斯在福建最大的經(jīng)銷商，當(dāng)2011年這家公司把第一家阿迪達(dá)斯門店開到這里的時(shí)候，南安還只有一個(gè)購物中心，門店第一年的利潤是12萬元�，F(xiàn)在，隨著另一個(gè)受到年輕人歡迎的購物中心的建起，育泰公司也挑選了一個(gè)臨街的好位置，開出了這一家120平方米的新店。
自從兩年前阿迪達(dá)斯打算在中國重振旗鼓之后，像這樣的店鋪正在變得越來越多。這家公司制定了一個(gè)名為“通向2015之路”的計(jì)劃，目標(biāo)是把阿迪達(dá)斯深入到中國1400多個(gè)低線城市，并保持每年兩位數(shù)的銷售增長。
上一次，它本來極有可能憑借北京奧運(yùn)的機(jī)會(huì)而成為中國最為成功的體育品牌�？上Р⒎侨绱�。由于錯(cuò)誤地估計(jì)了奧運(yùn)能夠?yàn)樗鼛淼膬r(jià)值，阿迪達(dá)斯出現(xiàn)了異常嚴(yán)重的庫存問題，而隨后而來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)更讓它措手不及，消費(fèi)者的購買一下子就變得保守起來。經(jīng)銷商們開始任意減價(jià)銷售阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品，德國公司對此并沒有什么好辦法。
阿迪達(dá)斯最終花了兩年的時(shí)間去化解庫存。廈門育泰總經(jīng)理葉向陽說，自己的情況不算最糟糕的那種，阿迪達(dá)斯給了一些折扣和贈(zèng)送政策，慢慢地幫助他的生意回到正軌。而對于那些更加深陷危機(jī)的經(jīng)銷商，阿迪達(dá)斯最后直接買回了它們倉庫中的產(chǎn)品。“我們決定重新開始，給市場上提供新的庫存，消費(fèi)者總是喜歡新的產(chǎn)品。”阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮(Colin Currie)對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。
兩年時(shí)間讓阿迪達(dá)斯失去了在中國市場的領(lǐng)先優(yōu)勢，追趕耐克的希望也一同消失。2009年，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)的銷售額下降了16%，并且關(guān)閉了200多家門店，而在這個(gè)時(shí)候，李寧第一次超越了阿迪達(dá)斯。中國體育運(yùn)動(dòng)品牌在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)還未意識(shí)到，很快它們也會(huì)同阿迪達(dá)斯一樣陷入泥沼。匹克和361度在2009年上市，和李寧一樣邁入和跨國巨頭競爭行列的安踏那年收入增長27%。
到了2011年年底，情況發(fā)生了變化，體育品牌們不同程度出現(xiàn)了增長放緩;而來到2012年，衰退的跡象更加嚴(yán)重了，不停有關(guān)于關(guān)店和高庫存的壞消息傳來，其中最引人關(guān)注的是李寧公司的劇烈變動(dòng)。
現(xiàn)在看起來，僅僅是這兩年時(shí)間的差距，讓阿迪達(dá)斯在中國的發(fā)展充滿了戲劇性意味。從2011年開始，阿迪達(dá)斯開始明顯復(fù)蘇，2012年銷售額繼續(xù)增長了15%，新開了800家門店，這比預(yù)計(jì)的每年500家的數(shù)量要多得多。
與此同時(shí)，它最大的競爭對手耐克最近遭遇了連續(xù)兩個(gè)季度的銷售額下滑。根據(jù)市場研究公司歐睿咨詢的數(shù)據(jù)，阿迪達(dá)斯在2012年的市場占有率為11.2%，耐克是12.1%，情況接近于2008年兩者差距最小的時(shí)候。
在去年擴(kuò)張的800多家店鋪中，阿迪達(dá)斯將其中的2/3開進(jìn)了三四線以下的城市。葉向陽的生意也在過去兩年中有了巨大變化，在他目前經(jīng)營的總共100多家門店中，有50%都位于像南安這樣的四五線城市。
這是阿迪達(dá)斯“腳印計(jì)劃”的體現(xiàn)。在2008年左右，無論是耐克還是阿迪達(dá)斯，它們的重點(diǎn)都還在中國的一線，眼光剛剛開始觸及那些零售環(huán)境最好的二線城市，但現(xiàn)在，阿迪達(dá)斯必須好好衡量一系列數(shù)據(jù)，以此來決定自己的擴(kuò)張目的地。首先是人口、可支配收入和宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展數(shù)據(jù)，然后是從零售商、餐飲連鎖、地產(chǎn)商、銀行等獲得的行業(yè)信息，再分析阿迪達(dá)斯在這個(gè)市場的占有率、競爭對手情況以及市場飽和度，在此基礎(chǔ)上對所有城市進(jìn)行排名。
阿迪達(dá)斯如今又一次開上了快車道，但在雄心勃勃的計(jì)劃背后，疑問是：庫存危機(jī)是不是會(huì)發(fā)生第二次—何況市場環(huán)境還那么差。
雖然高嘉禮還不太愿意用“控制”這個(gè)詞去解釋目前與經(jīng)銷商的關(guān)系，但阿迪達(dá)斯顯然在做一些改變。他說：“我們希望我們能給它們提供更多的支持，讓它們表現(xiàn)得更好。”公司制定了一些新的規(guī)則，比如促銷必須經(jīng)過總部的批準(zhǔn)，比如櫥窗內(nèi)展示的商品必須能夠在店內(nèi)買到，而不是單做一些展示的全球限量或是缺貨的玩意。阿迪達(dá)斯把這種變化叫做從批發(fā)商向零售商的轉(zhuǎn)變。
葉向陽之后了解到這種轉(zhuǎn)變對他生意的影響，他說，阿迪達(dá)斯盡可能地把它們的店鋪打造成最佳店鋪，在市場營銷、視覺陳列、店內(nèi)宣傳、產(chǎn)品規(guī)劃以及店內(nèi)購物體驗(yàn)等領(lǐng)域提供幫助，“以往它們只在乎把多少產(chǎn)品賣給了經(jīng)銷商”。阿迪達(dá)斯還檢查了他的物流狀況，發(fā)現(xiàn)了這中間的提升空間。倉庫按照功能被分為收貨、分貨和出貨三個(gè)模塊，在分貨倉之外又開辟了一個(gè)備貨倉，接下來，阿迪達(dá)斯會(huì)按照門店生意的大小來安排發(fā)貨次序。比如像葉向陽公司旗下的廈門SM城市廣場店，被安排在了收貨的第一優(yōu)先梯隊(duì)。這種處理方式最終讓葉向陽的貨物運(yùn)輸時(shí)間減少了兩天。
體育運(yùn)動(dòng)品牌多年來依靠相對固定的方式來取得成功，經(jīng)銷商不斷擴(kuò)張，一年開四季訂貨會(huì)，季末將一些多余的庫存打折出售，騰出新的空間給下一季新品;另一方面，品牌負(fù)責(zé)打造那些激動(dòng)人心的廣告片，簽約大明星，贊助重要比賽。但這個(gè)行業(yè)正悄悄發(fā)生意想不到的變化。令人沮喪的一個(gè)消息是，耐克最近關(guān)閉了它在北京王府井的亞洲最大旗艦店，這也曾是耐克在中國的第一家直營店。王府井a(chǎn)mp購物中心內(nèi)的這個(gè)位置即將被H&M所取代，按照一種官方的解釋，運(yùn)動(dòng)品牌已經(jīng)不適合amp購物中心的定位，多年來，耐克所銷售的服裝也沒有太大的變化，年輕的快時(shí)尚品牌現(xiàn)在更受歡迎。在更早之前，耐克在上海南京路和北京通州的旗艦店也先后關(guān)閉了。一種未經(jīng)證實(shí)的來自經(jīng)銷商的說法是，耐克目前在中國的直營店不超過10家。
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