總經(jīng)理換人，讓萬達百貨在新年伊始就頗有些激流暗涌。
紅商網(wǎng)訊：“5年是一個很好的自然節(jié)點，此時卸任無論對我還是公司都是比較合適的選擇。”自2007年萬達百貨成立起就一直執(zhí)掌總經(jīng)理一職的丁遙，在接受記者采訪時，剛剛在中歐國際學院結束王東岳的國學課，“靜靜心，讀讀書，感覺很好。”與業(yè)界的猜測不同，丁遙話語平靜，心態(tài)輕松。
不過，萬達百貨的未來卻遠沒有卸下?lián)拥亩∵b時下這般“逍遙”�？此破届o的萬達百貨可能潛藏著更大的危機，大規(guī)模人事變動也許僅是個開始。
丁遙出走
對于自己的離開，丁遙表示：“萬達百貨成立5年，正如一個企業(yè)要經(jīng)歷從青少年向中青年成長的過程，在某個階段任務完成后，此時追求的目標和需要的工作方法肯定是不同的。”
丁遙的離去，讓外界對萬達百貨又平添了幾份擔憂：這艘巨輪是否會迷失航道？
這種擔心并非杞人憂天。近期以來，萬達百貨高管陸續(xù)流失。2012年9月，萬達百貨副總經(jīng)理趙潤濤離職，隨后10月，從金鷹商貿(mào)挖來的總裁助理、萬達百貨常務副總經(jīng)理蘇杰也離職了。此前，市場部總經(jīng)理李志生也轉投湖南酒鬼酒集團。
高管的頻頻離職，讓一直處于虧損狀態(tài)的萬達百貨的發(fā)展更加左右飄搖。
業(yè)內(nèi)人士也表示，目前萬達百貨已經(jīng)基本確立了在百貨行業(yè)內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢，招商瓶頸期已過，新問題也接踵而來。正如萬達百貨籌備管理部副總經(jīng)理劉強說的的那樣：“開荒已過、耕耘在即，善開荒者又有多少能耕耘？”
公開資料顯示，2007年之前，丁遙在蘇寧任電器連鎖發(fā)展中心總監(jiān)，隨后進入了萬達集團任萬達商業(yè)管理公司總經(jīng)理。2007年5月，萬達集團決定自行組建百貨業(yè)務，由丁遙來負責籌建開拓百貨業(yè)務，擔任百貨集團總經(jīng)理。
隨后萬達百貨快速發(fā)展，截至2012年12月底，全國共擁有門店57家，規(guī)模居中國連鎖百貨企業(yè)門店數(shù)量之首。
這不免讓人想起沃爾瑪中國區(qū)前CEO陳耀昌，很多人認為其是在“重慶豬肉”事件中黯然離去。但讓業(yè)界更接受事實的卻是，陳耀昌在任職期間將沃爾瑪在華門店擴張到380余家，已經(jīng)完成其所肩負的階段性的拓展業(yè)務。
也許，作為開荒者的丁遙與當年的陳耀昌一樣，已經(jīng)完成歷史使命，萬達百貨需要的是能精通耕耘的繼任者。
帶著鐐銬跳舞
坊間傳聞，現(xiàn)任副總經(jīng)理亢小燕將接替丁遙，出任萬達百貨總經(jīng)理一職。但是對于繼任者人選，截止發(fā)稿前，萬達百貨相關負責人表示，目前集團尚未確定。
2012年7月從廣百股份副總經(jīng)理的位置上空降萬達的亢小燕，目前主要負責萬達百貨的營運工作。這也是外界認為她將取代丁遙的主要原因。
有分析認為，丁遙并非做百貨出身，萬達集團董事長王健林對此很了解，在萬達百貨的拓展走上良性軌道后，挖來亢小燕的意圖很明顯，就是提升百貨業(yè)績。
而萬達對于電子商務的覬覦也讓亢小燕有了順勢而上的可能。
王健林曾向媒體表示，萬達要做智能廣場，把線上和線下結合，“萬達這么大一個公司，這么多零售資源，不做線上太可惜”。
有意思的是，亢小燕當初在廣百正是分管旗下線下百貨運營和線上網(wǎng)絡商城兩大業(yè)務。
亢小燕是廣州本土零售巨頭廣百培育出來的精英，但從一個地方性、區(qū)域性的平臺跳到一個全國性平臺，她能勝任嗎？
此前的例子就不讓人看好。2009年從茂業(yè)百貨跳槽萬達百貨的趙潤濤于2012年9月離職，從金鷹轉戰(zhàn)萬達不到一年的蘇杰也于2012年5月離職了。
對比此二人簡歷，記者發(fā)現(xiàn)他們都是從區(qū)域零售轉戰(zhàn)萬達的，同時在區(qū)域百貨都是做得風生水起，但在萬達并沒有扭轉萬達百貨的不利局面。
趙、蘇二人的離開也從另一個側面說明了區(qū)域零售與全國性零售的差異。
然而，不管誰接盤，萬達百貨盈利的壓力可謂是重如泰山。
丁遙曾公開表示，2012年萬達集團為萬達百貨“輸血”10億。這也成為萬達百貨被人詬病的重要原因之一，“效益差”、“靠地產(chǎn)輸血”等評論不時出現(xiàn)。
根據(jù)2011年年報顯示，萬達百貨總收入為69億元，至今仍處于虧損狀態(tài)。而萬達集團近日公布的最新收入數(shù)據(jù)顯示，2012年萬達集團總收入達1416.8億元，同比增長34.8%，其中，連鎖百貨收入同比增長70%。
而記者算了一下，就算增長70%，萬達百貨近60家店2012的年收入也僅117.3億元，平均單店銷售僅為2億元。而與同行的對比是：上海的八佰伴2013年元旦18小時連續(xù)營業(yè)的上海第一八佰伴銷售額就達到5.28億元。位于北京郊區(qū)房山的華冠購物中心年銷售也有10多億元，其2012年12月中旬的“40小時不打烊”活動銷售就突破1億元。
很多人對亢小燕也并不看好。“此人（亢小燕）能短短一年內(nèi)連續(xù)打掉平級的，甚至打掉比自己高的這么多年都沒動過的壓箱之寶（丁遙），不一般，百貨操盤能力待看，但人事折騰能力超凡，萬達也許不缺才俊，但確實缺個殺手。”在聯(lián)商網(wǎng)針對丁遙離職的討論中，有網(wǎng)友如此評價。
“隱形硬傷”
毋庸置疑，在一個強勢的萬達文化下，繼任者能否快速融入穩(wěn)定局面并有效開拓將會是一大考驗。在丁遙5年搭建的隊伍中，繼任者能否快速調(diào)整融入，穩(wěn)定人心還是未知之數(shù)，這都給萬達百貨的2013增加了不確定性。
況且，不論是改名還是換帥，萬達百貨的“隱形硬傷”已經(jīng)不容忽視。
首先是定位不明，是精品高端還是年輕時尚，萬達百貨從建立一開始就沒有清晰地定位，只是就被作為商業(yè)地產(chǎn)的輔助。
業(yè)內(nèi)專家分析認為，雖然人們一直認為百貨靠地產(chǎn)“輸血”而活。事實上百貨零售龐大的現(xiàn)金流也正在支撐著地產(chǎn)的快速擴張。但是，百貨出問題了誰來負責？僅僅靠一個接一個的換高管能解決問題嗎？
RET睿意德執(zhí)行董事張家鵬認為，健康的百貨發(fā)展模式應該具備獨立經(jīng)營的能力，萬達百貨經(jīng)過多年的發(fā)展，基礎規(guī)模已經(jīng)成型，需逐步調(diào)整運營管理以實現(xiàn)自我獨立。
同時，標準化的“萬達模式”也忽略了零售業(yè)的個性化因素。2012年以來，百貨業(yè)遭遇的寒流昭顯了行業(yè)缺乏創(chuàng)新的短板。
“雖然創(chuàng)新喊了很多年，但是真正能夠付諸實踐的企業(yè)很少，這也是我國百貨企業(yè)抵御風險能力弱的重要原因。”丁遙直言道，百貨業(yè)從產(chǎn)品組合到營銷方式，再到守候服務，顧客體驗等等，在電商面前顯得非常無力。
北京商業(yè)經(jīng)濟學會秘書長賴陽也指出，萬達百貨目前在消費者定位、產(chǎn)品品類結構和消費體驗上與國內(nèi)其他優(yōu)秀百貨還存在很大差異，需要改進的空間還很多。其次，萬達百貨的高管輪番更迭，一方面造成萬達百貨的不穩(wěn)定，另一方面也暴露了萬達的人才管理體系不穩(wěn)定，特別是高端人才缺乏的尷尬境地。
不可否認，萬達百貨背靠母公司，在物業(yè)自持、商圈打造上有著天然的優(yōu)勢。但是如何解決當前問題，發(fā)揮好優(yōu)勢，穩(wěn)步止虧，或許是下一步萬達百貨掌舵手需要思考的問題。
更名、投資、換帥，所有的一切看似要為萬達百貨打開一個新篇章。但是如果解決不了盈利的問題，所謂新時代只能是假象。
面對重重壓力，如果繼任者領導失敗后，高管頻換的萬達百貨，誰又能來接手呢？
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