根據(jù)這一計(jì)劃，李寧公司將投入14億-18億元人民幣，重點(diǎn)支持經(jīng)銷商清理庫(kù)存、回購(gòu)、整合銷售渠道，以及透過(guò)針對(duì)性的復(fù)興方案，進(jìn)行經(jīng)銷商的應(yīng)收帳重組，幫助經(jīng)銷商改善財(cái)務(wù)狀況以及現(xiàn)金流，從而在新的起點(diǎn)上開(kāi)拓未來(lái)的發(fā)展，同時(shí)渠道復(fù)興計(jì)劃也支持經(jīng)銷商投放更大量的新產(chǎn)品組合到市場(chǎng)，以更好地滿足各地消費(fèi)者的需求。所以，這一計(jì)劃可以看作是李寧公司在銷售端打破僵局的除舊布新之舉。

　　因?yàn)槌�了預(yù)計(jì)將對(duì)2012年的年度財(cái)報(bào)帶來(lái)重大虧損這一不利影響之外，其他方面顯示的都是積極的信息，可以預(yù)計(jì)，由此而往，李寧公司將否極泰來(lái)，開(kāi)始在新的架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式下踏上新的成長(zhǎng)之路。

　　首先渠道復(fù)興計(jì)劃通過(guò)存貨清理，一舉化解了品牌商和經(jīng)銷商之間因?yàn)榉e壓存貨而形成的僵局，存貨的形成有多方面的原因，既有對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩而帶來(lái)的消費(fèi)能力下降估計(jì)不足的原因，也有原來(lái)的批發(fā)式運(yùn)營(yíng)模式下容易帶來(lái)生產(chǎn)和銷售脫節(jié)的模式本身的弊端的原因。不管是什么原因，存貨積壓已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)的共同問(wèn)題。

　　在這種情況下，不糾結(jié)于細(xì)節(jié)上的利弊得失，誰(shuí)能有面向未來(lái)的魄力率先打破僵局，誰(shuí)就可以更好地掌握未來(lái)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。和經(jīng)銷商相比，品牌商相對(duì)來(lái)說(shuō)有更大的財(cái)力和更大的責(zé)任來(lái)解決這一問(wèn)題，所以，李寧公司以自身承擔(dān)更多損失的方式來(lái)解決渠道積壓，一方面可以提高經(jīng)銷商的積極性和忠誠(chéng)度，另一方面也可以更快地采取新模式，導(dǎo)入新產(chǎn)品，早日形成新的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　李寧公司的這一方案是在試點(diǎn)取得初步成功的基礎(chǔ)上開(kāi)始全面實(shí)施，并獲得了骨干經(jīng)銷商的大力支持。從解決歷史沉疴所需要的財(cái)務(wù)支持角度，也可以體會(huì)到李寧公司引入TPG這個(gè)戰(zhàn)略投資者的預(yù)見(jiàn)性和必要性。因?yàn)槿绻麤](méi)有自身強(qiáng)大的財(cái)力支持，就不可能有氣魄以大刀闊斧的方式對(duì)公司體系啟動(dòng)大的變革。

　　第二，李寧的渠道復(fù)興計(jì)劃是建立在行業(yè)營(yíng)銷模式變革的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)基礎(chǔ)之上，所以所謂的渠道復(fù)興就不只是解決一時(shí)形成的存貨問(wèn)題，而是著眼于形勢(shì)變化、面向未來(lái)建立起更有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)模式。根據(jù)行業(yè)研究資料，中國(guó)本土的體育用品行業(yè)在上個(gè)世紀(jì)90年代從初創(chuàng)到成長(zhǎng)經(jīng)歷了十年的積累期，進(jìn)入新世紀(jì)之后，體育用品公司開(kāi)始向系統(tǒng)規(guī)�；�經(jīng)營(yíng)、打造專屬品牌的成熟發(fā)展道路轉(zhuǎn)型，迎來(lái)了進(jìn)軍資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)社會(huì)化經(jīng)營(yíng)的十年黃金發(fā)展期，這一時(shí)期，行業(yè)以20%以上的年復(fù)合率成長(zhǎng)，李寧在2009年更是以83.87億元的銷售額超越阿迪達(dá)斯，僅次于耐克成為業(yè)內(nèi)第二名。

　　但這一發(fā)展勢(shì)頭在2010年開(kāi)始轉(zhuǎn)向，受宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的影響，體育用品產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷了十年原始積累、十年黃金增長(zhǎng)，度過(guò)后奧運(yùn)時(shí)期的短暫虛高后，于2010年陸續(xù)下滑。這種情況下，各大體育用品公司普遍采用的依賴批發(fā)的業(yè)務(wù)模式就遇到了瓶頸。

　　所以李寧的渠道復(fù)興計(jì)劃就是在行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的大背景下基于未來(lái)的一種戰(zhàn)略安排，從過(guò)往的批發(fā)運(yùn)營(yíng)模式，轉(zhuǎn)型成更加以零售和消費(fèi)者為導(dǎo)向，通過(guò)產(chǎn)品規(guī)劃門(mén)店運(yùn)營(yíng)提供統(tǒng)一的品牌體驗(yàn)，改善供應(yīng)鏈和訂貨模式以降低成本和上市時(shí)間。李寧的率先轉(zhuǎn)型，正是順應(yīng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大趨勢(shì)，也可以預(yù)計(jì)，在經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)型的震蕩之后，將會(huì)形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　第三，從李寧公司遭遇國(guó)際化危機(jī)、啟動(dòng)轉(zhuǎn)型的一系列舉措來(lái)看，從管理層更替到戰(zhàn)略決策和渠道復(fù)興，可以說(shuō)是危而不亂，體現(xiàn)出了極強(qiáng)的執(zhí)行力，正如有媒體所言，作為公司創(chuàng)始人的李寧先生和作為戰(zhàn)略投資者代表的金珍君先生兩人之間可以說(shuō)是“最佳拍檔”，李寧先生作為公司創(chuàng)始人所具有的責(zé)任、擔(dān)當(dāng)以及一切為了公司的無(wú)私胸懷和金珍君先生所擁有的學(xué)識(shí)、能力、專業(yè)操守相結(jié)合，保證了公司在危局和變局面前沒(méi)有出現(xiàn)混亂和消沉，而是沿著既定的目標(biāo)和路線快速而穩(wěn)步的推進(jìn)。

　　如果和兩年前某知名家電連鎖企業(yè)發(fā)生在創(chuàng)始人和戰(zhàn)略投資者之間發(fā)生的控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)比較，我們就更能體會(huì)到這種創(chuàng)始人和戰(zhàn)略投資者以及經(jīng)理人之間的良好配合所具有的重大意義。所以，拋開(kāi)公司經(jīng)營(yíng)所面臨的暫時(shí)困難和財(cái)務(wù)虧損，通過(guò)公司在危機(jī)面前所表現(xiàn)出的智慧和能力，我們有理由相信李寧公司一定能夠渡過(guò)危機(jī)，走向更加美好的未來(lái)。

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