“垓下之困”

　　體育服裝業(yè)整體入冬，運動品牌普遍存在高庫存頑疾，企業(yè)均在削減庫存，縮減店面的現(xiàn)象。中國體育第一品牌李寧也難以幸免。有數(shù)據(jù)顯示，李寧2012年上半年利潤同比下降85%，營業(yè)收入下降10%至38.8億元，公司股價同期累計下跌35%。與此同時，李寧已先后關(guān)閉了近千家門店。而在更早的2011年，李寧的年銷售收入為89.3億元，同比減少5.8%，增速下滑的趨勢已初現(xiàn)端倪。

　　目前，李寧內(nèi)外交困。對內(nèi)，公司必須面臨消費動力不足的現(xiàn)實壓力，以及各種經(jīng)營問題。對外，李寧則需要與阿迪達斯、耐克等國際品牌正面交鋒，搶占消費市場。

　　

　　事實上李寧的衰落并非2011年才開始的。2010年，李寧推出的“拉近90后”的戰(zhàn)略就為李寧業(yè)績的下滑瞞下了伏筆。

　　2010年，李寧公司把自己的品牌廣告語由“一切皆有可能”改為了“90后，讓改變發(fā)生”，以拉近和“90后”的距離，促進品牌升級。但李寧公司在品牌推廣的過程中，沒有用正確的方法與90后溝通，也沒有用90后喜歡的方法去打動他們，而僅僅是貼了張標簽，由此造成的后果是，不但“90后”不買賬，原有的品牌積累也毀于一旦。

　　回想2008年北京奧運會上，點燃火炬的李寧及運動員身上閃耀著的“李寧”標志，李寧公司在2008年達到了它事業(yè)的巔峰，也是在這一年，李寧公司一度接替阿迪達斯，坐上了國內(nèi)運動鞋網(wǎng)購排名的“第二把交椅”。

　　回望過去，李寧如何在服裝寒冬期破局?如何消化庫存?又是如何重新理解零售的精細化管理?如何重振昔日的雄風?

　　斷腕圖強

　　面對困局，李寧本人的“再度出山”，帶領(lǐng)公司制定一些列變革，力圖讓公司走上復興之路。

　　架構(gòu)“三個聚焦”。2012年李寧回歸公司管理伊始就提出了“三個聚焦”的戰(zhàn)略，即聚焦核心品牌——李寧牌;聚焦核心業(yè)務——回歸體育本質(zhì);聚焦核心市場——中國大陸市場。“聚焦核心品牌李寧牌之后，公司并不會立即不再經(jīng)營其他的品牌，但會采取外部資源來發(fā)展那些非核心品牌”李寧說。除了李寧牌之外，李寧公司還擁有或者經(jīng)營Z-Do(新動)、紅雙喜、Lotto(樂途)、AIGLE(艾高)、Kason(凱勝)等體育品牌。聚焦核心業(yè)務是指公司要在中國市場競爭，要提升運營能力。作為快速消費品公司，運營能力將成為商業(yè)模式的重要部分，是競爭力的來源。“公司已經(jīng)開始調(diào)整、重新構(gòu)建運營能力，包括產(chǎn)品規(guī)劃、設計開發(fā)、產(chǎn)品采購、供應鏈、渠道和零售管理等運營能力。”李寧說。在聚焦核心市場上，李寧已經(jīng)關(guān)閉了一些海外的零售店。

　　“三個聚焦”并沒有讓李寧恢復幾年前的春風得意。2012年7月份李寧有限公司董事會執(zhí)行副主席金珍君開始推動公司轉(zhuǎn)型變革，推出渠道效率、品牌與產(chǎn)品、營運能力和業(yè)務模式改革的策略。

　　對此，金珍君解釋說：“具體而言：在渠道方面，我們需要改善店效，通過零售分類分析合理化網(wǎng)絡覆蓋，加強工廠店和直營店，提高零售和渠道合作伙伴的能力;在品牌與產(chǎn)品上，會聚焦 于中國的核心品牌運動服裝產(chǎn)品，對品牌開展戰(zhàn)略投資(如贊助CBA與簽約韋德)，開發(fā)具有先進設計和技術(shù)的具有競爭力的產(chǎn)品，縮短開發(fā)周期以跟上市場需求。就運營能力而言：我們在產(chǎn)品和運營上建立有競爭力的成本結(jié)構(gòu)，提高營銷及渠道費用的投資效率，實施精細化和高效運營(特別是產(chǎn)品和銷售)。最后在業(yè)務模式上：更加以零售和消費者為導向，通過產(chǎn)品規(guī)劃門店運營提供統(tǒng)一的品牌體驗，改善供應鏈和訂貨模式以降低成本和上市時間。”

　　在推動公司轉(zhuǎn)型變革的同時，李寧公司在解決高庫存頑疾方面也作出了努力。2012年12月17日，李寧公司發(fā)布公告，宣稱將全面實施14-18億的 “渠道復興計劃”，斥資回購經(jīng)銷商手中2010年、2011年的存貨，價格在4——5折區(qū)間內(nèi)，而回收后的存貨將銷往或贈送給海外貧困國家和地區(qū)。但“渠道復興計劃”能否達到幫助經(jīng)銷商清理庫存、回購、減債、合理化銷售網(wǎng)絡的效果，只能時日以待了。

　　體育服裝品牌寒冬期診斷

　　中國整個體育服裝品牌“打折清庫存”、“關(guān)店潮來襲”、“訂單額下滑”等現(xiàn)象是企業(yè)庫存高企、品牌塑造缺失、與電商融合不適等問題的表征。

　　庫存高企：中國的品牌商普遍不控制零售渠道，它們完成銷售多依靠代理商。該行業(yè)常見的情形是，暢銷產(chǎn)品斷貨，平庸產(chǎn)品積壓。中國動向創(chuàng)始人陳義紅對此解析：“品牌+大批發(fā)”模式的一大弊端是信息溝通不暢，你只要批發(fā)出去，對品牌商而言已經(jīng)形成銷售額，它不會關(guān)注零售端的變化。

　　品牌塑造缺失：本土體育品牌在品牌特色上的缺失，也在一定程度上影響了產(chǎn)品的銷售。本土品牌要向阿迪、耐克等學習，打造品牌的特征，提供其他品牌無法提供的東西，做到“人無我有”。同時做一系列打造品牌的活動，改善消費者的體驗，不僅僅是把貨賣給經(jīng)銷商，還要讓消費者從經(jīng)銷商手中把產(chǎn)品買走。

　　與電商融合不適：在電商大潮中，體育服裝品牌的線上銷售要充分的考慮線上商城和線下實體店在價錢、營銷等方面的差異。低于實體店鋪的線上銷售對實體店鋪會產(chǎn)生很大的沖擊。如何解決這種問題，匹克CEO許志華說，未來解決傾向于“一個平臺多個支點，讓經(jīng)銷商與實體店都進行聯(lián)網(wǎng)，在統(tǒng)一的平臺上，有顧客網(wǎng)上下單，就由距離最近的實體店銷售人員負責送貨，這樣解決了倉儲與貨品折扣等問題。”

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