紅商網(wǎng)訊：現(xiàn)在整個中國經(jīng)濟正處于下行態(tài)勢，企業(yè)一定要做好過冬準(zhǔn)備。

　　以萬達廣場為例，我就注意到今年以來的三個非常明顯的趨勢。第一，客流增長在下降。我們廣場今年的客流人數(shù)增長，全國平均掉到了個位數(shù)。萬達的情況還是相對好的，一些企業(yè)已經(jīng)徹底因此出現(xiàn)了業(yè)績下滑。第二，單價在下降，消費者的消費能力或者說消費意愿出現(xiàn)了下滑。此外，商家開發(fā)計劃開始出現(xiàn)比較多的調(diào)整，原來很多跨國連鎖企業(yè)一直都是跟隨萬達廣場進行發(fā)展，我們做一個廣場它就跟隨進來，但現(xiàn)在一些企業(yè)開始調(diào)整自己的計劃。

　　這說明了什么？顯然，當(dāng)下市場環(huán)境確實遇到了一些困難。對企業(yè)來說，是非常大的挑戰(zhàn)。

　　盡管如此，2012年對于萬達而言仍然是非常重要的一年。萬達在過去的10個多月中，發(fā)生了很多大事，做出了一些重要的投資決策，這些都將在萬達的發(fā)展歷史中留下印記。

　　解密AMC并購

　　今年9月初，我們正式完成了對美國第二大院線集團AMC的收購，收購總額26億美元。這還不包括后續(xù)用于院線升級的5億美元。

　　很多人對于萬達這個決策表示看不懂。我也經(jīng)常會被問到，這起境外并購生意到底是賺了還是虧了。

　　答案并不復(fù)雜。我之所以決定并購AMC，有兩個方面的考慮：

　　首先，是為了盡快把萬達院線做強、做大�，F(xiàn)在萬達院線在國內(nèi)已經(jīng)有超過1000塊屏幕，在中國的市場份額接近16%，且每年還有1個百分點的增長。萬達院線在亞洲已經(jīng)排名第一。

　　但如果要成為世界的院線巨頭，只有靠并購。像北美地區(qū)三大院線，都在四五千塊屏幕以上，單靠萬達自己的發(fā)展，規(guī)模永遠(yuǎn)不可能做到全球同業(yè)領(lǐng)先。

　　其次，我們也做了很細(xì)致的財務(wù)分析，26億美元表面上看起來比較貴，但這里面包含公司好幾億美元的現(xiàn)金賬面；同時AMC還持有一個上市公司的股票，這個股票有浮動，但是始終在2億至3億美元之間。把這兩項減掉，大概還剩20億美元。20億美元對應(yīng)5000多塊屏幕，每塊屏幕折合人民幣300萬左右。

　　目前，萬達在國內(nèi)投資一家多廳影院，每塊屏幕的平均成本還在400萬元左右。從這個角度講，我認(rèn)為是很有價值的。

　　事實上，AMC項目最早開始談判時，對方開價15億美元，這指的是股權(quán)并購價格。此外，AMC負(fù)債還有18.9億。一開始我們出到10億美元時他們不賣，一直拖了一年多。我有次談判臨走時候跟他們講了一句話，愿意買你這個院線，又有能力買你這個院線的，全世界只有萬達一個公司。有錢的公司很多，但大多不愿意進入這個低利潤的行業(yè)。

　　那為什么AMC最后必須要賣給我們？因為AMC一共有5家基金公司，這些基金到了2012年是必須退出的年份，所以公司必須在這一年賣出去。

　　實實在在地說，我們只花了7億美元并購它的股權(quán)，比它開價的一半還少一點。在簽字的時候，這5家基金公司要求我們，不要公布并購美元的數(shù)額，只公布總并購額。就是擔(dān)心對他們這個基金未來在美國市場上的影響不好。所以在沒有交割前，我們也誠守這個承諾。

　　而在萬達介入后，AMC的盈利指日可待。

　　我們在26億美元基礎(chǔ)上，還要增加5億美金資本投入，這些注資會大大降低AMC的負(fù)債率。負(fù)債率降下來后，AMC可以獲得很好的財務(wù)評級，再融資的成本就降低了。

　　5億美金投進去以后，將主要用在影院改造上。AMC原有的很多電影院都已經(jīng)開了二十年、三十年以上，都面臨二次改造。

　　在收購之初，我們就詳細(xì)分析了AMC最近5年以來改造的20多家影城，得出的結(jié)論是：改造后，影城平均收入都有15%以上的提升。即便是改造后座位減少了，營收狀況也會有很大改觀。

　　在我看來，只要萬達投入了好的制度、好的管理方法，AMC很快會出現(xiàn)盈利。之前，我們預(yù)期它今年要虧兩三千萬美金，但從目前運營情況看，2012年底就可以實現(xiàn)盈利。

　　萬達模式的核心

　　并購AMC是萬達推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要步驟之一。我們現(xiàn)在內(nèi)部有一個目標(biāo)，就是到2020年，來自萬達地產(chǎn)本身商業(yè)的收入比重下降到50%以下。未來我們的發(fā)展重心將向文化和旅游兩個領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。

　　在中國，地產(chǎn)行業(yè)形象一直不太好。盡管地產(chǎn)行業(yè)里有很多優(yōu)秀企業(yè)家，他們行為規(guī)矩，熱衷捐款，非常敬業(yè)，但這個行業(yè)經(jīng)常被誤解，經(jīng)常會遭遇到過街老鼠式的打擊。此外，房地產(chǎn)并不是萬歲行業(yè)，全世界沒有一個國家的房地產(chǎn)興旺時間，超過一個世紀(jì)，差不多就是50年，城市化基本完成。

　　基于這些考慮，萬達很早就確定了做不動產(chǎn)的方向，旨在追求長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，即租金；而在2000年，房地產(chǎn)宏觀形勢非常好、住宅做得如火如荼時，我們又決定進行轉(zhuǎn)型，隨后，2005年進入文化產(chǎn)業(yè)，2008年進入旅游投資。

　　這些絕對不是為了順應(yīng)短期形勢的調(diào)整。萬達現(xiàn)在所從事的文化、旅游產(chǎn)業(yè)，都符合國家大勢，而做企業(yè)最重要的一點就是要順勢而行。

　　從商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)而側(cè)重發(fā)展文化旅游產(chǎn)業(yè)，其實質(zhì)是萬達為今后20年儲備核心競爭力。一個企業(yè)永遠(yuǎn)要有自己儲備的核心競爭力，這樣才能比別人領(lǐng)先一步。

　　這些年，業(yè)界一直在討論所謂的萬達模式，也給出了各種各樣的解釋和說法。在我看來，萬達模式的核心是創(chuàng)新和資源。

　　創(chuàng)新是分多種層面的，技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等。我覺得所有創(chuàng)新當(dāng)中，最高層面的是商業(yè)模式及組織形式的創(chuàng)新。

　　萬達做的是不動產(chǎn)，從世界范圍看，一百多年前就有購物中心出現(xiàn)了，這完全是個傳統(tǒng)行業(yè)，但為什么萬達能成功？就是把組織流程再造。萬達不是簡單地去買地建商業(yè)中心，來出租，這樣做回報率太低，對現(xiàn)金的需求量大。

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