2012年8月1日開始，總部在香港、核心業(yè)務(wù)涵蓋全球消費品市場的整個供應(yīng)鏈管理的香港利豐集團(tuán)（Li & Fung Group）改名為馮氏集團(tuán)（Fung Group），利豐研究中心的相關(guān)人士對《第一財經(jīng)日報》透露：“只是集團(tuán)名字改了，但是集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)框架并沒有調(diào)整。”

　　馮氏集團(tuán)的官網(wǎng)顯示，馮氏控股（1937）有限公司旗下貿(mào)易、物流、分銷業(yè)務(wù)將繼續(xù)由利豐有限公司（00494.HK）進(jìn)行運營管理，而零售業(yè)務(wù)由馮氏零售有限公司（私營業(yè)務(wù)）運營。

　　百年商號更名

　　從其英文名稱Li&Fung來看，利豐是創(chuàng)始人馮柏燎和李道明姓氏諧音的合稱。1906年，馮柏燎和李道明在廣州創(chuàng)立了利豐貿(mào)易公司，這是當(dāng)時中國第一家華資的對外貿(mào)易出口商。1943年，創(chuàng)辦人馮柏燎去世后，業(yè)務(wù)移交給馮氏家族第二代。之后，向來不參與業(yè)務(wù)管理的合伙人李道明先生宣布退休，將所擁有的利豐股權(quán)全部賣給馮氏家族，但Li&Fung的名字一直延用至今。

　　從中文名看，從“利豐”到“馮氏”，一位物流業(yè)人士表示，“改名之后，家族企業(yè)味道更濃。”不過，他認(rèn)為利豐一直是馮氏家族擁有并經(jīng)營管理，李氏早在大半個世紀(jì)前就已賣了股份，也早該改名了。

　　總體來說，“改名對利豐集團(tuán)影響不會很大。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳認(rèn)為，利豐多年以來已經(jīng)形成了很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)集群，各子公司也都有自己的品牌，比如在香港、澳門、廣州、深圳及珠海等珠三角市場約550家門店的OK便利店及圣安娜餅屋，專營男士服裝的知名零售商利邦控股有限公司，還有與Toys“R”Us， Inc.合資，現(xiàn)經(jīng)營逾150家零售店鋪的玩具“反斗城”亞洲業(yè)務(wù)，從事貿(mào)易、分銷、物流的利豐有限公司等。由于沒有必要刻意去推廣集團(tuán)的名稱，正如寶潔公司也更多地去推廣旗下的子品牌一樣，利豐集團(tuán)改名，從客戶和消費者的品牌認(rèn)知而言，并沒有很大的影響。

　　實際上很多知名企業(yè)都有過改名的經(jīng)歷，比如1998年，德國戴姆勒-奔馳汽車公司和美國三大汽車公司之一的克萊斯勒公司合并，后就改名為戴姆勒-克萊斯勒公司，2007年，德國戴姆勒與美國克萊斯勒合作結(jié)束，戴姆勒-克萊斯勒公司又再次更名為戴姆勒股份公司。 “企業(yè)在發(fā)展過程中的不同階段，也需要根據(jù)不同情況進(jìn)行與時俱進(jìn)的調(diào)整。”林岳說，特別是百年企業(yè)在發(fā)展過程中會更多經(jīng)歷并購、調(diào)整、拆分、演變的過程，不過通常這種狀況都是改動不大，往往是1+1=2的方式。

　　雖然這次改名背后的動機(jī)究竟是什么還不清晰，但林岳認(rèn)為，肯定是其第三代接班人馮國經(jīng)、馮國綸兄弟倆意識到有這樣的必要，比如給相關(guān)的股東和利益集團(tuán)更清晰的認(rèn)識，更直接地強(qiáng)調(diào)馮氏家族的位置，以獲得更多的信心與支持等。

　　其實國外的公司有很多以創(chuàng)始人名字作為公司名稱的，比如麥當(dāng)勞、肯德基等，即便香港也有如李錦記、徐福記等創(chuàng)始人名字為名的公司，“當(dāng)然公司名稱的變更也有個重新認(rèn)識和積累的過程，這當(dāng)然也是改名的代價。”林岳表示。

　　供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型中

　　“對于一個百年商號來說，其無形資產(chǎn)價值不菲，利豐董事會做出改名的決定肯定有其背后的原因，也肯定考慮到品牌損失，但是在做減法的同時，肯定在做其他方面的加法。”中國物流與供應(yīng)鏈管理聯(lián)盟理事、漢森世紀(jì)供應(yīng)鏈管理咨詢副總經(jīng)理黃剛認(rèn)為。

　　在他看來，利豐也正在不斷地轉(zhuǎn)型調(diào)整中，這早在去年9月就初見端倪。一個印證是利豐有限公司榮譽主席、馮氏集團(tuán)主席馮國經(jīng)（Victor Fung）當(dāng)時提出“新興市場將顛覆供應(yīng)鏈”。

　　“目前供應(yīng)鏈模式為，亞洲提供原料和廉價勞動力，發(fā)達(dá)國家全盤買下。”馮國經(jīng)當(dāng)時表示，隨著中國內(nèi)銷替代出口，中國政府計劃提高工人工資、創(chuàng)造更多中產(chǎn)階層，中國也不再是世界上最廉價的制造國，供應(yīng)鏈重組將把制造工作均勻地分配到世界各地，同時供應(yīng)鏈已遭遇拐點，成本不再是首要因素，速度和較短的供貨周期已上升為主要因素。

　　他認(rèn)為：“以前需要數(shù)十年才能奠定下來的供應(yīng)鏈支配順序?qū)�發(fā)生巨變。需求將首次來自那些傳統(tǒng)的生產(chǎn)國。這意味著全球供需格局將發(fā)生微妙變化。供應(yīng)鏈操作也將因此發(fā)生根本變化，我們能夠在任何地區(qū)組織貨源、銷售貨物。”

　　因此，利豐集團(tuán)也將對供應(yīng)鏈進(jìn)行重新調(diào)整。馮國經(jīng)說：“全球?qū)⒔?jīng)歷一個重大轉(zhuǎn)型期，我們要直面未來的發(fā)展局勢。”

　　歸零再出發(fā)的基因

　　利豐有限公司集團(tuán)主席、馮氏集團(tuán)副主席馮國綸在美國讀MBA時曾聽到一個很有名的故事，一家制造馬鞭的企業(yè)，一門心思去研究如何做好馬鞭，把馬鞭做得出神入化，但卻不知道世道已發(fā)生變化，社會已不再需要馬鞭了，結(jié)果這家企業(yè)最后被迫倒閉，這個故事說明了解市場環(huán)境的極端重要性。

　　等到環(huán)境轉(zhuǎn)變才想到要去適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)，只是屬于小學(xué)級、中學(xué)級企業(yè)；能夠事前預(yù)測到環(huán)境的轉(zhuǎn)變，提前改造企業(yè)使之去適應(yīng)未來環(huán)境的轉(zhuǎn)變，才屬大學(xué)級企業(yè)。因此，利豐決定每三年停下來全面檢討一次，看是否需要改造自己。而零起點再出發(fā)的“三年計劃”正是利豐持續(xù)前進(jìn)的秘密武器。

　　從最初創(chuàng)辦時的貿(mào)易中間商，變身全球供應(yīng)鏈的管理者，從舊式家族經(jīng)營轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化企業(yè)管理，曾創(chuàng)作過《百年利豐——從傳統(tǒng)商號到現(xiàn)代跨國集團(tuán)》的暨南大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長馮邦彥認(rèn)為，利豐三代管理層準(zhǔn)確地把握住經(jīng)濟(jì)變動的脈搏，正是因為不斷審視自身存在的必要性，才成功把一個別人眼中的“夕陽產(chǎn)業(yè)”做成了“日不落帝國”，成為全球最大的消費品貿(mào)易公司。

　　對于馮氏兄弟來說，雖然零起點計劃較為繁復(fù)和耗時，但優(yōu)點是計劃在沒有包袱的情況下做出來，使企業(yè)管理層保持清醒，真正根據(jù)最新環(huán)境和企業(yè)狀況，評估和展望企業(yè)的將來。

　　如今，這家外購公司被普遍視為出口業(yè)的領(lǐng)頭羊，管理著沃爾瑪（Walmart）和塔吉特（Target）等零售商的供應(yīng)鏈。其最大市場是美國，占去上半年營收的62%；而中國仍然是它的主要的采購國，其有56%的商品采購自中國。

　　吳敬璉曾評價說，這家企業(yè)是香港甚至世界范圍內(nèi)商貿(mào)業(yè)的一個著名創(chuàng)新者。其當(dāng)家人馮國經(jīng)、馮國綸兄弟，被稱為“亞洲最有頭腦的商人”。它獨具特色的全球供應(yīng)鏈管理，更使其四度成為哈佛商學(xué)院MBA的教學(xué)案例，不過下次哈佛案例的修訂本也需要添上一筆——它更名了。

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