李寧，戰(zhàn)略在哪？
裁員、削減成本、扮演狠角色……只有這些還是不夠的。
紅商網(wǎng)訊：2012年年初，細(xì)心的李寧公司員工發(fā)現(xiàn)，辦公室中的一扇閘門悄悄地消失了。原先，只有擁有權(quán)限的高層管理者才擁有刷開那道安全閘門的權(quán)限，進(jìn)入把握這家公司方向的“掌舵”區(qū)域。
這被員工們視為公司終于要掀起風(fēng)暴般調(diào)整的標(biāo)志性信號(hào)之一。
幾乎同一時(shí)間，李寧公司CEO張志勇史無前例地在2012年的新年致辭中檢討了自己之前的錯(cuò)誤。在這封信中，他仍在強(qiáng)調(diào)“Make the change”，但又不得不承認(rèn)“這架在飛行中不斷修理的飛機(jī)遇到了空前的挑戰(zhàn)”。
這家體育裝備供應(yīng)商在3年前進(jìn)行了一場巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。那時(shí)，受益于2008年北京奧運(yùn)會(huì)的營銷攻勢(shì)，它正表現(xiàn)出良好的上升勢(shì)頭，中國國內(nèi)銷售額首次超過了阿迪達(dá)斯，但張志勇和李寧公司這個(gè)時(shí)候犯了第一個(gè)判斷上的錯(cuò)誤，過于強(qiáng)調(diào)體育精神和冠軍效應(yīng)帶來的收益，避開基數(shù)更大、外延更廣的籃球、足球運(yùn)動(dòng)，把羽毛球作為最核心。2010年6月，他的第二個(gè)戰(zhàn)略更為激進(jìn)，把目標(biāo)消費(fèi)人群轉(zhuǎn)向“90后”年輕人，Slogan由“一切皆有可能” (Anything is possible)更改為“做出改變”(Make the change)，并決定向?qū)κ值拇蟊緺I—歐美市場發(fā)起挑戰(zhàn)。
現(xiàn)在看來，重塑品牌是最為失敗的一次戰(zhàn)略布局。它為對(duì)手創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。中國已經(jīng)成為耐克全球最大的市場，而它正和阿迪達(dá)斯一樣，對(duì)李寧的優(yōu)勢(shì)市場二三線城市發(fā)起沖擊。來自本土品牌安踏、匹克等對(duì)手的威脅也越來越明顯，安踏在2010年的凈利潤首超李寧，匹克收入規(guī)模尚小，但凈利潤率一直保持著雙位數(shù)增長。
在體育用品市場整體疲軟的狀態(tài)下，李寧的表現(xiàn)更為糟糕。它在今年1月發(fā)布了業(yè)績預(yù)估：受訂單增長乏力和回收部分經(jīng)銷商庫存影響，集團(tuán)2011年收入預(yù)計(jì)較2010年下降6%至7%，凈利潤會(huì)從2010年的11.7%下降到約3.7%至4.7%，這意味著這家公司2011年的凈利潤有可能會(huì)較前一年跌去近半。
這樣糟糕的業(yè)績讓這家公司的CEO張志勇像是坐在了一個(gè)火山口上。他和董事長李寧無疑都面對(duì)著董事會(huì)和投資人巨大的壓力。過去幾年，即使情況再糟糕，在公司年會(huì)上，張志勇都會(huì)把未來目標(biāo)作為致辭的主要內(nèi)容，而這次，他意外地羅列了公司存在的種種問題，開始進(jìn)行“回顧和反思”，并強(qiáng)調(diào)“當(dāng)責(zé)和效率”。
他在這封致員工的信中說道，過去近兩年，他一直試圖在短期內(nèi)找到解決這一系列問題的方法，在戰(zhàn)術(shù)上不斷嘗試，期望能夠快速好轉(zhuǎn)，“但結(jié)果難以樂觀。”
一切都預(yù)示著，這家公司到了必須做出改變的時(shí)刻。
2月初，李寧公司宣布進(jìn)行裁員，公司作出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人員調(diào)整，打算把人力成本占集團(tuán)銷售額的比重降低0.5個(gè)百分點(diǎn)。
3月底，裁員行動(dòng)已經(jīng)臨近尾聲。一位不愿透露姓名的李寧公司在職員工告訴記者，這次裁員規(guī)模不小，更是觸及公司中高層：首席營銷官及品牌營銷總監(jiān)、互動(dòng)營銷總監(jiān)，戰(zhàn)略總監(jiān)、IT部門總監(jiān)、人力資源部門總監(jiān)、南區(qū)銷售總監(jiān)……都已紛紛“被離職”。
撤去那道天然代表等級(jí)觀念的閘門，像是在宣告公司將去掉部門之中過多的層級(jí)，并且加強(qiáng)不同部門之間的溝通，避免過去部門之間的“掐架”，造成人力和溝通的成本過高。
董事長李寧對(duì)公司的現(xiàn)狀感到擔(dān)憂。一年前的年會(huì)上，他發(fā)表了一通令人印象深刻的講話。這位公司的創(chuàng)立者花了頗長的時(shí)間指出了公司存在的問題：一定要停止在專業(yè)體育和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚之間的搖擺，專注于體育。他還提出，要把資源從各個(gè)子品牌收回來，而集中投入到李寧這個(gè)核心品牌上。
但一年過去了，公司的情況卻并沒有明顯的起色。按照張志勇的描述，公司經(jīng)歷的都還是簡單的、治標(biāo)不治本的變化，如果仍然是在沿用以前的習(xí)慣和框架，只能慢慢改良。但激烈的市場競爭和資本市場已經(jīng)不容許它再溫和下去—2011年年初到12月，李寧公司的股價(jià)已經(jīng)跌去61.5%。
很大程度上，這與李寧本人的性格、他作為創(chuàng)始人賦予公司的風(fēng)格有關(guān)。不止一名前李寧公司員工告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，李寧先生極富魅力，為人非常仗義，但是性格比較溫和，“不急功近利”。一位員工提到，2008年作為奧運(yùn)主會(huì)場點(diǎn)火火炬手的時(shí)候，李寧穿的是李寧公司的運(yùn)動(dòng)鞋，但是，顧及到北京奧運(yùn)會(huì)贊助商阿迪達(dá)斯的利益和奧組委的相關(guān)規(guī)定，李寧不得不遮住了鞋上的Lining標(biāo)志。開幕式后，他甚至發(fā)短信叮囑時(shí)任市場營銷系統(tǒng)副總經(jīng)理的方世偉，不希望公司在火炬手這件事情上做過多的渲染。
張志勇也是一派講究中庸的儒家風(fēng)范，希望通過完善的制度完成公司變革，絕不會(huì)撕破臉當(dāng)面指責(zé)別人的錯(cuò)誤。李寧、張志勇兩位的性格，在企業(yè)面臨困境時(shí)，沒法推行任何重大改革。
整個(gè)公司的風(fēng)格也因此變得越來越溫和，甚至有些迂腐，尤其同本土競爭對(duì)手安踏、匹克相比，后兩者無論是在戰(zhàn)略的制定還是執(zhí)行上，都更具進(jìn)攻性。
李寧需要一個(gè)“狠角色”來協(xié)助治理公司，糾正張志勇提出的戰(zhàn)略失誤。在2011年年底以前，他本人就開始與TPG(美國得克薩斯州太平洋投資集團(tuán))、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽。TPG被認(rèn)為是在零售行業(yè)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的私募基金，曾投資過物美商業(yè)、達(dá)芙妮、中國時(shí)尚休閑服飾等，尤其是2009年，TPG曾成功幫助達(dá)芙妮脫困轉(zhuǎn)型。
春節(jié)過后的2月初，李寧公司宣布將以股權(quán)交易的形式引入TPG作為戰(zhàn)略投資者，同時(shí)還能獲得TPG 7.5億元的投資，緩解資金吃緊的境況。消息放出的兩天內(nèi)，李寧公司的股價(jià)上漲了21%。
一位不愿透露姓名的李寧公司前管理層認(rèn)為TPG“能做一些李寧本人沒法做的事情”，也可能會(huì)促使公司“更加無情一點(diǎn)”。
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