今年初，沃爾瑪欲以5億美元收購京東商城，但最終因雙方意見無法達(dá)成一致導(dǎo)致收購失敗。但這并沒有改變沃爾瑪?shù)碾娚剔D(zhuǎn)型決心，其近日高調(diào)宣稱已與1號店完成“聯(lián)姻”，從而曲線走上電子商務(wù)之路。

　　事實上，傳統(tǒng)零售商“觸網(wǎng)”勢力越來越強(qiáng)，然而，取得效益者卻少之又少，無論是直接投資自建渠道的歐尚、農(nóng)工商，還是采取合作模式的家樂福、TESCO，目前來看其網(wǎng)購效果并不好。

　　在具有特殊性的中國市場上，零售業(yè)的上線之路并不容易走。

　　線上虛擬店與線下實體店的沖突讓人糾結(jié)。

　　首先是價格問題。如果線上線下的價格一樣，在網(wǎng)上就沒有太大競爭力；如果網(wǎng)上的價格要有競爭力，其價格就必須低于線下。定價權(quán)成為線上線下的矛盾焦點。對于合作模式來說，網(wǎng)站價格一般低于超市價格，如果定價權(quán)掌握在網(wǎng)站手中，有可能打壓門店的銷售。需要警惕的是，線上與線下價格差異太大，不僅會對線下渠道造成沖擊，甚至有可能出現(xiàn)線下渠道商批量下單，從線上倒貨賣到線下的現(xiàn)象。此外，與門店的促銷不同，門店低價促銷還能拉動消費(fèi)者購買其他商品，而網(wǎng)站上的低價促銷賺取的只是人氣，并非真正的利潤，網(wǎng)站團(tuán)購也僅限于一種商品，沒有太多拉動效應(yīng)。

　　而對于直接投資模式來說，早期的電子商務(wù)投入很大，如果要建設(shè)一個業(yè)務(wù)覆蓋全國、達(dá)到億元銷售規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，初始投入至少在3000萬元以上，而這還僅僅是個開始，后期的諸多環(huán)節(jié)還需要花費(fèi)大量心思進(jìn)行調(diào)整，比如網(wǎng)購的消費(fèi)群體趨于年輕化，因此需要重新設(shè)計產(chǎn)品組合，隨之則牽涉到采購環(huán)節(jié)的變革，這些也都需要大量的投入。這些投入是否能夠盈利，何時盈利，還需要投入多少，基本上都是個未知數(shù)。與之相比，這些錢如果投資一家新的賣場，三年后盈利的可能性就很大。

　　物流也成為最大的短腿。這一點沃爾瑪?shù)母惺軕?yīng)該最為強(qiáng)烈。在美國，沃爾瑪?shù)木W(wǎng)購做得非常成功，這在很大程度上依賴于美國強(qiáng)大的物流體系和倉庫管理。強(qiáng)大的配送能力，使得貨物運(yùn)送到客戶家門口或者門店都不成問題。而在中國，物流“最后一公里”的成本高昂。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的不配套，使不少零售商都遭遇過貨車開不進(jìn)送貨點的窘境。

　　此外，還有來自零售商自身贏利模式的挑戰(zhàn)。在海外，零售商依靠的是進(jìn)貨價與銷售價的差價獲利，但在中國市場，以家樂福為代表的渠道收費(fèi)獲利模式成為行業(yè)通則。一旦網(wǎng)購，意味著將損失渠道費(fèi)收益。這也許是零售商們最困擾的選擇，是壯士斷腕，放長眼光，通過電子商務(wù)化來達(dá)到新的競爭力，以改變整個企業(yè)，還是現(xiàn)在這樣欲罷還休地進(jìn)行轉(zhuǎn)型，這是一個艱難的抉擇。