中餐之困
中餐連鎖的難點(diǎn)在于，能否將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，以及是否可以通過大規(guī)模連鎖店面降低成本。味千過去的嘗試已經(jīng)是中國公司中較為領(lǐng)先者，但依然面臨眾多難以解決的問題。
味千的成功來自商業(yè)模式比絕大多數(shù)中餐更接近肯德基與麥當(dāng)勞，因?yàn)槔姹绕渌胁透菀走_(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的管理。
味千的一些原材料通過本地化采購也使成本有較大幅度下降，并促進(jìn)毛利率的上升。例如，主要原料之一的白湯，過去是從日本進(jìn)口，現(xiàn)在味千的特許權(quán)商重光產(chǎn)業(yè)在內(nèi)地向味千生產(chǎn)供應(yīng)白湯，白湯的價(jià)格也下降了50%。一些海產(chǎn)品如鰻魚、海帶、紫菜等也可從中國一些沿海城市的合資企業(yè)買到同等質(zhì)量的產(chǎn)品，當(dāng)?shù)夭少彽膬r(jià)格比進(jìn)口價(jià)格降低了四成左右。味千主要原料之一的面粉也逐步實(shí)現(xiàn)了當(dāng)?shù)鼗少�。但是就櫻花粉來說，日本的更細(xì)膩，中國產(chǎn)的則起團(tuán)狀。日本產(chǎn)蟹籽很干爽，中國原料做成的卻很濕，不粘飯。盡管這些差異有可能造成顧客的不滿，但潘慰依然以成本降低幅度較大為由肯定了這樣的采購調(diào)整。
味千每年將更換2次以上菜單。每次更換菜單時(shí)，都會(huì)將銷量相對較差的30%的菜牌撤銷。在更新菜單的同時(shí)，新菜的價(jià)格也會(huì)上調(diào)20%至25%。例如，在2007年上半年，由于通貨膨脹，味千原材料成本上漲了5%，但是味千將餐廳食品單價(jià)調(diào)高9%，其中一部分是通過換新菜實(shí)現(xiàn)的。調(diào)價(jià)不僅幫助味千抵擋了通貨膨脹的壓力，同時(shí)也對于2007年的毛利率的增加有所貢獻(xiàn)。2007年的毛利率對比2006年提高了3.41%。
在這個(gè)過程中，味千的品牌以及調(diào)價(jià)的技巧，讓其能夠在保持客流量的前提下提高了客單價(jià)。“一個(gè)品牌的消費(fèi)者認(rèn)知度和消費(fèi)者接受程度決定了企業(yè)轉(zhuǎn)移成本的能力。”麗華快餐集團(tuán)董事長蔣建平告訴《環(huán)球企業(yè) 家》。
但味千依然繼續(xù)面臨著中式餐飲連鎖固有的難題。比如味千菜單上的食品超過100種，作為主食的品種也有數(shù)十種，且顧客點(diǎn)選的食品較為分散;麥當(dāng)勞等西式快餐門店內(nèi)提供的食品則少很多。在采購、制作、服務(wù)等方面，都將由此帶來較大挑戰(zhàn)。以消費(fèi)者最為關(guān)心的食品安全問題為例，味千必須在門店當(dāng)?shù)夭少徍芏嘈迈r食材，但如何確保每一地區(qū)每一天的此類供應(yīng)商品供應(yīng)皆為合格就是一個(gè)難以解決的問題。
在拓展大陸市場之初，潘慰就將味千定位為“有服務(wù)的快捷便利餐廳”。其中“有服務(wù)”指的是，顧客可以享受餐桌點(diǎn)單、餐后付款等服務(wù)，這與肯德基、麥當(dāng)勞等站在收銀臺(tái)前點(diǎn)單、付款并由顧客自己端著餐盤尋找座位的“無服務(wù)快餐”形成了差異化競爭。但當(dāng)人力成本驟增之后，這種模式已稱掣肘。
尋找出路
成本優(yōu)勢、低價(jià)競爭以及精細(xì)化管理是連鎖快餐企業(yè)成功的秘訣。味千拉面在開店規(guī)模和速度、低成本方面都占據(jù)了優(yōu)勢，但是在精細(xì)化管理方面與百勝、麥當(dāng)勞等連鎖巨頭相比還有很大的差距。
在與“輕”資產(chǎn)百勝的對比中，味千拉面“重”資產(chǎn)的劣勢卻顯現(xiàn)了出來。2010年味千的凈資產(chǎn)收益率(ROE)為16.5%，相比之下，百勝2010年的ROE則高達(dá)69.4%。一位投行高管告訴本刊：“百勝的ROE較高，一個(gè)原因是利潤高，企業(yè)在精細(xì)化管理上做得好;另一個(gè)原因是財(cái)務(wù)杠桿的運(yùn)作比較成功。”而味千在這兩點(diǎn)上都明顯落在后面。
比如味千拉面的拉面生產(chǎn)、制作、物流、銷售等幾乎全部產(chǎn)業(yè)鏈條都由自己來經(jīng)營，期間涉及到的20多家企業(yè)全都是由味千100%投資控股。掌控一整條拉面產(chǎn)業(yè)鏈雖然可以攤薄成本，但也勢必造成收益率的下滑。由于產(chǎn)業(yè)鏈過長，在企業(yè)的精細(xì)化管理上也很難做到。精細(xì)化管理是連鎖快餐的內(nèi)功，比如，麥當(dāng)勞成功的秘訣就是嚴(yán)格而精細(xì)化的管理—10 天的漢堡包大學(xué)培訓(xùn);直徑95.65毫米、厚5.65 毫米、重47.32 克的肉餅;50 秒內(nèi)完成的牛肉、薯?xiàng)l、飲料套餐;出爐7 分種后扔掉的薯?xiàng)l……然而潘慰耗費(fèi)了過多的精力、財(cái)力去管理整條拉面產(chǎn)業(yè)鏈，因此難以在精細(xì)化管理上修煉好內(nèi)功。當(dāng)一家餐飲公司最高管理者的經(jīng)驗(yàn)過多放在餐廳之外，那么投入到餐廳運(yùn)營效率及食品質(zhì)量監(jiān)控的精力必然會(huì)減少。
連鎖行業(yè)通常特征就是高銷售額、稍高的毛利及較低的利潤率。比如在家電領(lǐng)域，國美可以做到上千億的銷售額，綜合毛利率在18%至19%之間，凈利率為2.5%，之間相差16%左右，也就是銷售成本。當(dāng)面臨凈利潤壓力之時(shí)，如果能在銷售成本之間壓縮1%就足以解決問題。但對餐飲業(yè)來說，很難形成那么大的銷售規(guī)模。
相對于這兩年來同樣被投資者看好的經(jīng)濟(jì)型酒店的品牌，盡管他們同樣要面對日益上漲的人力和租金成本，但是對于采購成本的控制和標(biāo)準(zhǔn)化的管理要優(yōu)于味千。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)型酒店單店對人力的需求也比餐飲業(yè)低很多。而且，經(jīng)濟(jì)型酒店也無需面臨食品安全這樣足以給公司造成重大影響的危機(jī)。
味千已有業(yè)績增速放緩的信號。味千的財(cái)報(bào)顯示，2010年在味千的消費(fèi)者人均消費(fèi)為38元，比2009年僅高了2元，而與2008年的水平持平。這并不是一個(gè)好的信號，因?yàn)樵谶@兩年期間，味千的食品價(jià)格有了超過10%的增幅，盡管味千推出了主打各類特色鮮明的日式衍生品，客單的無力增長卻顯示出消費(fèi)者的關(guān)聯(lián)消費(fèi)的缺失以及味千在關(guān)聯(lián)購買上的失敗。在餐飲界注重的坪效的考核數(shù)據(jù)方面，2010年的坪效為50元/每日每平方米，對比2009年的45元有所增加，但是比2008年的52元卻有所降低。
潘慰或許已經(jīng)決定做出改變，但她并未從味千著手調(diào)整。從2010年開始，潘慰選擇去轉(zhuǎn)身投入更高檔餐飲行業(yè)，味千集團(tuán)已經(jīng)推出了東京食尚、和歌山和喜多方拉面等餐廳品牌，進(jìn)行多品牌路線的戰(zhàn)略。同時(shí)，潘慰本人還斥資4300萬買入85度C的2%股份。
顯然，潘慰本人及味千通過一碗碗拉面在從中國快速增長的餐飲市場獲得巨額資金之后，期望在其他定位的餐飲連鎖中找到出路。但就味千拉面而言，潘慰依然未能給出讓消費(fèi)者及投資者放心的回復(fù)。
