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匡林葒，清華大學(xué)公司治理研究中心主任助理、研究員
創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)，聯(lián)合創(chuàng)始人之間往往存在著三重關(guān)系的交織，他們既是夫妻或兄弟或朋友，又是公司的股東、董事，還是公司的總經(jīng)理、副總，也就是說家族、公司治理、公司管理三重關(guān)系在幾個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人之間復(fù)雜地交織著。在創(chuàng)業(yè)初期，他們最容易繼承或利用現(xiàn)實(shí)生活中各個(gè)創(chuàng)始人之間的親緣關(guān)系而產(chǎn)生的權(quán)力結(jié)構(gòu)，建立基礎(chǔ)的公司治理體系和管理體系，從而降低管理成本，快速抓住市場(chǎng)機(jī)遇。這樣的情況也發(fā)生在真功夫的發(fā)展歷程中。
但是，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷地壯大，公司無疑需要更多的資金和管理資源。為了實(shí)現(xiàn)大規(guī)模發(fā)展，真功夫進(jìn)行了管理分工，蔡達(dá)標(biāo)任總裁，潘宇海轉(zhuǎn)而負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓。此外，蔡達(dá)標(biāo)還親自從行業(yè)中引入了大批職業(yè)經(jīng)理人。至此，蔡達(dá)標(biāo)已經(jīng)實(shí)際形成了對(duì)公司的控制。而2006年蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰的離婚，讓蔡和潘形成了各持50%股份的局面。無疑離婚事件導(dǎo)致他們的家族矛盾外化，重新尋求一個(gè)家族、治理、管理三者平衡的權(quán)力結(jié)構(gòu)越發(fā)重要。而隨著風(fēng)險(xiǎn)投資的引入，原有的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)權(quán)力結(jié)構(gòu)勢(shì)必也要有一定的調(diào)整。
為了更清晰地分析真功夫內(nèi)部的權(quán)力演變，我們可以用1982年戴維斯提出的三環(huán)模型來分析真功夫的利益相關(guān)者變化情況。圖表一是真功夫在創(chuàng)業(yè)初期到2007年的三環(huán)模型演變，創(chuàng)業(yè)初期家族、治理、管理三個(gè)圓環(huán)是高度重疊的，而2007年的家族、治理、管理三個(gè)圓環(huán)的重疊度明顯降低，在資本角度主要是引入了今日資本和中山聯(lián)動(dòng)兩家風(fēng)投，在公司管理角度則是引入了大量的職業(yè)經(jīng)理人，而這些利益相關(guān)者的訴求都對(duì)公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)產(chǎn)生著影響。實(shí)際上在引入職業(yè)經(jīng)理人和風(fēng)投的過程中，蔡達(dá)標(biāo)已經(jīng)實(shí)際掌控了公司的管理，而蔡和潘的爭(zhēng)斗正是出資權(quán)和控制權(quán)的爭(zhēng)奪。
真功夫的事件還在繼續(xù)發(fā)展，從外部信息看，當(dāng)前蔡家和潘家還沒有達(dá)成一致或找到雙方認(rèn)可的新的權(quán)力結(jié)構(gòu)。但是當(dāng)前的內(nèi)亂已經(jīng)很大程度上影響了真功夫自身的發(fā)展，損壞了企業(yè)的公眾形象，這是作為企業(yè)創(chuàng)始人的雙方都不愿意看到的。而要解開這個(gè)三重關(guān)系交織的“局”，需要更多的智慧。
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胡軍，清華大學(xué)公司治理研究中心研究員
民營(yíng)企業(yè)的治理改革不是一蹴而就的事情，而是一個(gè)漸進(jìn)的過程。從理論命題的角度來說，對(duì)于現(xiàn)代化公司治理實(shí)踐而言，治理改革具有很強(qiáng)的路徑依賴性。在完善公司治理過程中，民營(yíng)企業(yè)家更多應(yīng)該考慮特殊的環(huán)境條件或變量，諸如股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理層穩(wěn)定性和本土化等因素在過程中的影響。
真功夫的案例對(duì)我觸動(dòng)最大的是，真功夫內(nèi)部的管理層在公司震蕩中受到了沖擊，不管治理結(jié)構(gòu)如何改變，以現(xiàn)代化公司治理為名而行爭(zhēng)權(quán)奪利之實(shí)的二位創(chuàng)始人之爭(zhēng)，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的垮塌，企業(yè)因此而沉淪。
在此，我對(duì)民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人的建議是：公司的發(fā)展成長(zhǎng)和治理完善是一個(gè)相伴而生的過程。在企業(yè)初創(chuàng)或者成長(zhǎng)過程中，不斷完善和改進(jìn)公司治理，這是企業(yè)壯大和成熟的必要，也是企業(yè)創(chuàng)始人共同的愿景，推動(dòng)實(shí)施治理完善的各項(xiàng)措施也易于實(shí)施。一旦企業(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大到一定程度，治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制的完善必然牽涉到更多人的利益，此時(shí)擁有更多利益訴求的企業(yè)創(chuàng)始人在治理機(jī)制改革中將面臨更加復(fù)雜的博弈過程。
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寧向東，清華大學(xué)公司治理研究中心執(zhí)行主任
中國(guó)成功的企業(yè)都形成了權(quán)威的體系，沒有形成權(quán)威的都失敗了。像海爾、華為等企業(yè)之所以能成功，一個(gè)重要的原因就是它們都形成了自己的權(quán)威體系，我覺得這是中國(guó)企業(yè)管理的主導(dǎo)模式。怎么樣形成有效的權(quán)威呢?這是決定企業(yè)壽命最關(guān)鍵的問題。不管你是幾個(gè)人創(chuàng)業(yè)，最后能不能形成權(quán)威，是決定企業(yè)生存最核心的問題。
真功夫就是一個(gè)例子。企業(yè)的發(fā)展歷程通常要過幾個(gè)關(guān)口，而第一關(guān)就是能否形成權(quán)威。當(dāng)多權(quán)威出現(xiàn)時(shí)，會(huì)不會(huì)形成一個(gè)最大的權(quán)威。多權(quán)威的出現(xiàn)是一定的。一起創(chuàng)業(yè)的每一個(gè)人都覺得自己最重要，每一個(gè)人都覺得自己做的事情是對(duì)公司最大的貢獻(xiàn)，所以一定會(huì)覺得自己是領(lǐng)導(dǎo)。多權(quán)威的情況下，最后一定會(huì)打出兩個(gè)權(quán)威。如果單權(quán)威出現(xiàn)了，這個(gè)問題就不是問題。如果單權(quán)威不能出現(xiàn)，這個(gè)公司就倒在了第一關(guān)。
第二關(guān)是大家按規(guī)則辦事，就是事先做好約定。坦率地講，理性是有限的，不可能有一個(gè)很好的約定。這個(gè)時(shí)候的關(guān)鍵是剩余控制權(quán)的分配，67比33就很簡(jiǎn)單，如果是50比50，就會(huì)形成公司僵局。
接下來就是第三關(guān)，如果不打破公司中的僵局，第三關(guān)就過不去，出資權(quán)和控制權(quán)給誰(shuí)，不因出資權(quán)而產(chǎn)生公司的控制權(quán)，這里面有很多非股權(quán)性質(zhì)的東西。有的企業(yè)甚至?xí)䦟で蠓欠ㄊ侄蝸斫鉀Q問題。我覺得中小型的公司很難靠自身來解決僵局。
這三關(guān)不過，企業(yè)不會(huì)有發(fā)展。企業(yè)權(quán)威關(guān)不過，在任何市場(chǎng)上都沒有可能做好，無論是股權(quán)分散也好，還是股權(quán)集中也好。最根本的在于能不能產(chǎn)生有效的指揮體系，換句話就是權(quán)威。我個(gè)人的看法是權(quán)威會(huì)決定企業(yè)的壽命。
