紅商網(wǎng)訊：公司的聯(lián)合創(chuàng)始人蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海，在共同經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)早期的艱難之后，因?yàn)閷ζ髽I(yè)未來的發(fā)展方向持有不同的看法，其中又摻雜著家族情感的變異，雙方由昔日的聯(lián)合創(chuàng)業(yè)者變成了今天的利益敵對方。因?yàn)殡p方的股權(quán)份額幾乎相當(dāng)，這導(dǎo)致他們之間的沖突難以在不影響公司發(fā)展的條件下自行解決。最近的消息是，公司原董事長蔡達(dá)標(biāo)因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪于2011年3月被廣州警方帶走，至今尚無明確結(jié)論。

　　在真功夫的案例中，值得關(guān)注的一個細(xì)節(jié)是，風(fēng)險(xiǎn)投資在幾年前向真功夫注資時(shí)，曾考慮到兩位創(chuàng)始人幾乎相等的股權(quán)是公司未來發(fā)展的一個潛在的不穩(wěn)定因素，由于他們支持蔡達(dá)標(biāo)的發(fā)展思路，因此投資人曾要求逐漸稀釋潘宇海的股權(quán)。但在這一要求被落實(shí)之前，真功夫的內(nèi)斗已經(jīng)發(fā)展到了不可調(diào)和的程度。

　　真功夫的案例讓我們想到，聯(lián)合創(chuàng)始人的股權(quán)旗鼓相當(dāng)這種結(jié)構(gòu)，是不是天然蘊(yùn)藏著某種不安定的因素?如果這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)既成事實(shí)，那是否能夠通過某種制度安排，來對這種潛在的威脅進(jìn)行緩沖，以避免公司僵局的出現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展帶來傷害?

　　為此，本刊與清華大學(xué)公司治理研究中心合作舉辦了一次研討會，邀請幾位專家就真功夫案例所涉及到的以上議題進(jìn)行討論。關(guān)于真功夫案例的細(xì)節(jié)，各方媒體已經(jīng)多有報(bào)道，本刊不再詳述。以下摘錄與會專家的精彩發(fā)言，以饗讀者。

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　　魯桐，中國社科院公司治理與產(chǎn)業(yè)政策研究室主任

　　真功夫創(chuàng)始人之間的沖突反映了家族企業(yè)治理的復(fù)雜性。家族企業(yè)的“一切好說話”忽視了對規(guī)則的制定，所謂的“一切盡在不言中”導(dǎo)致了家族企業(yè)治理較非家族企業(yè)更復(fù)雜。

　　首先我并不認(rèn)為等股份雙創(chuàng)始人模式，也就是真功夫的模式，與家族企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)存在必然關(guān)系，家庭變故也不一定會影響企業(yè)管理本身。如俄羅斯的殺毒軟件企業(yè)卡巴斯基，創(chuàng)業(yè)者為夫妻倆，丈夫性格內(nèi)向，沉迷于技術(shù)開發(fā)，妻子性格外向，非常具有市場眼光，作為家庭最終分道揚(yáng)鑣，但是并沒有影響企業(yè)的發(fā)展。

　　我認(rèn)為好的家族企業(yè)治理應(yīng)該做好以下兩點(diǎn)：

　　第一，規(guī)則的制定。規(guī)則制定是所有家族企業(yè)必須要做的。公司是一系列的契約，涉及到的都要寫清楚，若有補(bǔ)充也可以修改公司章程，以便矛盾出現(xiàn)時(shí)有章可循。真功夫的案例透露出該公司規(guī)則的缺失。好的家族企業(yè)治理一定要建立非常清晰的家族治理結(jié)構(gòu)，通過家族憲章或是家族議會等非常正式的組織和規(guī)則的形式，把它明確化、固定化，并且不斷強(qiáng)化�？傊�，規(guī)則和產(chǎn)權(quán)是公司發(fā)展的兩大基礎(chǔ)，沒有這兩大基礎(chǔ)，公司得不到長久發(fā)展。

　　第二，家族創(chuàng)始人的適時(shí)退出。家族成員要明確自身之于企業(yè)的作用，公司在不同階段的需求是不一樣的，一旦創(chuàng)始人跟不上公司的需求就應(yīng)當(dāng)主動退出。創(chuàng)始人不一定始終要在企業(yè)里，該退出時(shí)就退出。

　　我也并不認(rèn)為股權(quán)分散就是好的，相反，我覺得在中國的法制環(huán)境下，一股獨(dú)大是最優(yōu)的選擇。這個概念聽起來有點(diǎn)像是一個貶義詞，但我覺得在中國是絕對需要一股獨(dú)大的。

　　還有一點(diǎn)是關(guān)于公司權(quán)威的看法，我認(rèn)為權(quán)威本身就是很多的紀(jì)律和規(guī)則，必須要不斷強(qiáng)化，老大的規(guī)則一定要清晰，不能混亂，否則權(quán)威就樹立不起來。確切地說，價(jià)值觀和規(guī)則一定要清晰，不能混亂，而且需要不斷地強(qiáng)化。第一遍傳遞的信息理解到的可能只有20%-30%，所以規(guī)則一定要被不斷地強(qiáng)化，這樣權(quán)威才有意義，不然權(quán)威也只會是一紙空文。

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　　沈正寧，青云創(chuàng)投董事總經(jīng)理

　　討論公司治理這個話題，我們?nèi)f不可忘記這個論題一個最大的外部變量就是企業(yè)身處的中國環(huán)境，包括法律環(huán)境、政治環(huán)境和文化等。國外的例子可以借鑒，但只能聽聽，不能完全照搬。我們試著在美國找出類似真功夫的例子，結(jié)果是幾乎沒有。其中一個重要的原因是中美法律的不同，比如優(yōu)先股權(quán)利，在中國是同股同權(quán)，在美國是同股不同權(quán)。正因?yàn)閮蓢�法律環(huán)境不同，同樣的事如果發(fā)生在美國，情況會大不一樣，投資者哪怕僅有3%的股權(quán)，也有足夠的權(quán)利把兩個創(chuàng)始人都請出去，斷不會容忍二者吵到如此激烈的程度。

　　談到中國特色的公司治理，我認(rèn)為學(xué)術(shù)研究和實(shí)際應(yīng)用差異還是很大的，公司治理是一個大科學(xué)，但是解決不了最核心的問題——人的胸懷。一個人若是鐵了心對著干，破罐子破摔，就算魚死網(wǎng)破也要搞垮對方，這種情況誰也無能為力。在中國，我們更看重管理者的領(lǐng)袖風(fēng)范，這個跟股權(quán)可以有聯(lián)系，也可以沒有必然聯(lián)系�？纯粗袊�當(dāng)年改制的一些上市企業(yè)，他們的股權(quán)并不是很集中，但他們有一個核心——廠長，廠長往往是一言九鼎。