傳統(tǒng)盈利模式難以為繼
目前，國內(nèi)外大型連鎖零售商的“掘金”方式大致有四：商品進(jìn)銷差價、優(yōu)化供應(yīng)鏈成本、壓縮管理成本、向供應(yīng)商收取進(jìn)場費(fèi)以及各種銷售返傭折扣。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，家樂福的主要盈利方式，至今仍鎖定最后一種，即“向供貨商要利益”或曰“向上游融資”。數(shù)據(jù)顯示，家樂福的收益，約有30%-40%來自進(jìn)場費(fèi)。
值得一提的是，這種被供應(yīng)商視為“盤剝”的做法，如今已被越來越多的人視為商業(yè)末流。5月10日，原國美董事局主席陳曉在接受媒體采訪時稱，國美的好日子要結(jié)束了，因?yàn)闊o論消費(fèi)者還是供應(yīng)商都想擺脫“高價”賣場。陳曉與國美的恩怨暫且不提，賣場的“高門檻”遭人詬病甚至痛恨，確是事實(shí)。
和家樂福的衰落形成對照的是，同為零售業(yè)巨頭且主營業(yè)務(wù)與之無異的沃爾瑪，去年仍高踞世界500強(qiáng)頭名。2010財年，沃爾瑪?shù)膬衾哌_(dá)148.48億美元，而同期家樂福的凈利僅僅為42.73億美元。
沃爾瑪為何能成為“常青樹”？在技術(shù)、IT方面的持續(xù)投入，通過建立高效的供應(yīng)鏈管理和物流配送系統(tǒng)來降低成本，通過商品進(jìn)銷差價獲取利潤。
此外，和家樂福以渠道費(fèi)用、供應(yīng)商占款為主要利潤來源的模式不同，沃爾瑪并沒有把全部雞蛋放在一個籃子里。
在中國，沃爾瑪分沃爾瑪（中國）和沃爾瑪全球采購兩大板塊，并以此獲得“左手虧了右手補(bǔ)”的騰挪空間。為擴(kuò)大盈利空間，沃爾瑪還把產(chǎn)業(yè)鏈往上游延伸，把觸角伸向了制造業(yè)。
目前，在沃爾瑪賣場銷售的部分商品并不來自于供應(yīng)商，而是沃爾瑪自己的工廠。2006年，沃爾瑪?shù)淖杂衅放普既夸N售商品的份額為2.25%，2008年是10%，到2010年則提高到20%。自有品牌通常能便宜到20%—40%，從而增強(qiáng)其競爭能力。
盈利模式的陳舊單一，讓家樂福越來越多地品嘗到苦澀。上個世紀(jì)60年代以來，家樂福曾先后被迫撤出英國、瑞士、美國、墨西哥、韓國、俄羅斯市場；2010年，家樂福開始出售其在東南亞、南美的門店。今年4月20日，日本零售巨頭永旺正式接手家樂福在日的6家門店，家樂福在日門店至此全軍覆沒。
不接“地氣”亦是敗因
與家樂福垂垂老矣的形象形成鮮明對照，中國內(nèi)資超市近年正呈現(xiàn)蓬勃之勢。
2010年，以生鮮超市為主業(yè)的永輝在A股上市，招股說明書顯示，永輝2008年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入同比增長54.58%，凈利潤同比增長64.82%。2009年，這兩項數(shù)據(jù)分別是49.25%和18.58%。
在重慶，永輝去年新開店14家，實(shí)現(xiàn)銷售收入50多億元，在上一年的基礎(chǔ)上增加50%以上。
其他幾家重慶本土超市，去年的表現(xiàn)也相當(dāng)不錯。重百2010年財報顯示，當(dāng)年營業(yè)收入同比增長189.60%，利潤增長237.84%；專以社區(qū)為主要市場的重客隆，去年實(shí)現(xiàn)銷售收入16億元，同比增長20%。
以區(qū)縣為主要陣地的新大興，則與重慶鹽業(yè)公司達(dá)成戰(zhàn)略合作，后者通過增資擴(kuò)股的方式獲得新大興51%的股權(quán)。業(yè)內(nèi)人士指出，國企相中民企，主要是看中其盈利能力，這說明新大興的盈利現(xiàn)狀和預(yù)期都頗讓人看好。
商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、采購成本和供應(yīng)商資源整體弱于外資超市的內(nèi)資超市，為什么能夠成為后起之秀？
“因?yàn)槲覀兏私庵袊鴩椤?rdquo;永輝重慶區(qū)域總經(jīng)理李國認(rèn)為，中國消費(fèi)者對價格尤其敏感，低價首先能匯聚人氣，以此帶來的銷售增長能沖平貼價商品造成的損失。同時，政府講民生，企業(yè)在商品“保供”上作呼應(yīng)，也有利于培養(yǎng)外部關(guān)系、樹立公眾形象。
在李國看來，某些外資超市嚴(yán)格遵循近乎公式的價值規(guī)律，在節(jié)日期間根據(jù)部分商品需求量大增而提價，看似隨行就市，其實(shí)并不符合中國消費(fèi)者的習(xí)慣，進(jìn)而會影響后者對商家的評價。
李國稱，永輝符合重慶“市情”的“直采”模式，也優(yōu)于外資超市的經(jīng)銷商模式。他介紹說，所謂經(jīng)銷商模式，即超市把場地“租給”經(jīng)銷商，促銷人員由經(jīng)銷商提供，服從超市統(tǒng)一管理，超市利潤來源于通道費(fèi)和銷售提成等。而直采則是超市直接現(xiàn)款從農(nóng)民和廠商手中購買貨物，然后由超市自己組織力量在自己的賣場銷售。通過部分直采繞過經(jīng)銷商，永輝目前能做到讓部分商品價格比外資賣場低3%。
和永輝動輒近萬平方米的賣場規(guī)模不同，專走社區(qū)路線的重客隆最大店面雖不過4000平方米，小于其它超市，但130多家門店卻讓他們擁有了外資超市難以比擬的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢。由于是立足社區(qū)業(yè)務(wù)，重客隆有針對性地主打中低端商品，同時更多地選用下崗人員充任員工，以此降低人力成本。
“重慶的商業(yè)格局是多中心多組團(tuán)，組團(tuán)間的交通并沒有平原城市那樣方便，所以小而分散的超市反而有市場，這與外資超市在國外城市習(xí)用的做法不同。”重客隆總經(jīng)理王強(qiáng)認(rèn)為，對外資企業(yè)來說，深度研究中國國情，在技術(shù)上并無難度，但囿于“身軀龐大”帶來的體制痼疾，以及長久以來順風(fēng)順?biāo)?jīng)營導(dǎo)致的因循心態(tài)，都難免使其對市場變化不夠敏銳。
對于跨區(qū)、跨市、跨省乃至跨國的連鎖零售企業(yè)來說，若然不接“地氣”，后果自然很嚴(yán)重。
