試水嘉年華

　　短短3年時間，紅府通過精品超市實現(xiàn)奇跡般的重生，2010年，紅府旗下20多家直營門店實現(xiàn)銷售11.4億元。

　　2010年6月5日，王衛(wèi)和紅府超市再一次站在了風口浪尖上。這一天，紅府推出的首家主題精品超市——嘉年華店正式開業(yè)。

　　在這個國內(nèi)首家真正意義的主題超市，城堡、旋轉馬車、駝鳥、哈哈鏡、小精靈、飛鳥蝴蝶……營造出唯美浪漫的童話世界。

　　紅府嘉年華店定位高端顧客，在原有門店基礎上進行升級改造，優(yōu)化購物環(huán)境，提升消費者體驗。據(jù)了解，開業(yè)當天，這家4000平方米左右的賣場營業(yè)額高達106萬元。

　　2008年，紅府提出轉型做精品超市的時候，百貨出身的王衛(wèi)曾被員工指責是“百貨情節(jié)”作祟，超市業(yè)態(tài)只有大賣場、標準超市和便利店。百貨有精品百貨，那是百貨的概念，精品超市沒有這個概念。

　　精品超市轉型讓紅府得以脫困后，嘉年華店的一炮而紅更使得紅府名聲大噪，紅府的“超市百貨化”似乎也越走越順。

　　紅府的宿州路店、紅星路店以及圣大嘉年華店，其實是紅府精品超市的3個版本。“這3家店花費一年多所走過的改造升級的歷程中，可以清晰地看到紅府在面臨激烈的市場競爭中，通過走差異化經(jīng)營的道路，從大賣場的夾縫中求得生存與發(fā)展的軌跡。”上海尚益咨詢公司總經(jīng)理胡春才表示：“紅府通過一年3個版本的持續(xù)性創(chuàng)新，經(jīng)歷了市場的嚴格考驗，可以說實實在在地做到了有效創(chuàng)新。”

　　而這也得益于紅府的強勢管理。與大賣場業(yè)態(tài)以門店放權管理不同，紅府實施是“強總部、精門店”：總部集權管理，門店只能嚴格執(zhí)行。

　　“強總部”的管理體系下，紅府超市實現(xiàn)了統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送，并且將采購和營運分離執(zhí)行，提高議價能力的同時減少了采購腐敗、吃回扣等現(xiàn)象。此外，紅府超市的營運督導部有一項重要職責就是監(jiān)督門店對總部決策的執(zhí)行情況。營運督導部有權對門店的賬目以及貨物倉儲情況進行盤點，并且可以隨機進行民意調(diào)查，將結果匯報總部。

　　低成本秘訣

　　按照對于精品超市的估算，一般至少需要1000萬的投入，可紅府超市只用300萬。但是門店環(huán)境與一線城市的高端、精品超市相差無幾。

　　細究之下，原來紅府的門店設計、貨架、門店線路等都是由自己人來完成。

　　紅府“省錢”的秘密武器是工程保障部。紅府所有門店的改造以及新店的規(guī)劃，門店的大小、物業(yè)、裝修以及動線設計等都由工程保障部負責。

　　曾經(jīng)有一段時間，紅府賣場監(jiān)控的探頭畫面總是不夠清晰，工程保障部研究發(fā)現(xiàn)是線的問題，必須增加連接攝像頭線的粗度，可這樣一來成本就提高了。再三掂量之后，工程保障部做了一個大膽嘗試：把監(jiān)控的設備分散地放在賣場中，一個設備只負責周圍24個探頭，這樣省去了建立監(jiān)控室的煩惱的同時，由于設備離得很近探頭用得很久，節(jié)約了大量的線。曾經(jīng)有超市裝4、5個探頭花了30萬，而紅府一個賣場上百個探頭也只用了不到8萬。

　　此外，“像屋頂裝飾的蝴蝶、小鳥之類都是我們自己從義烏采購的，每個成本不過幾元錢。”形象設計總監(jiān)謝尚東告訴記者。

　　據(jù)了解，紅府3家最大的門店總面積差不多一萬平方米，總共投入才1000萬元，而一般一家大賣場投入最少3000萬元，但在坪效上遠遠比不上紅府。“門店的改造周期就是3至5年，超市要做得漂亮而不是奢華。”王衛(wèi)說。

　　事實上，紅府這種低成本運作的精品超市模式，與日式GMS風格的精品超市十分相像，雖然在商品力、特別是生鮮熟食方面的精致程度與華堂、JUSCO比起來還差距甚遠，但憑借低成本和差異化經(jīng)營方面的突出能力，使其在面臨任何競爭對手的擠壓時均可從容應對。胡春才認為，紅府在瀕臨絕境時的浴火重生以及所煥發(fā)出的勃勃生機，向業(yè)內(nèi)展示了這種低成本運作的精品超市模式的魅力。