精品救贖

　　流暢的動線取代了橫平豎直的商品擺布，沿著入口處的孤形通道，名煙名酒、自烤西點、品牌肉食、豆制品、瓜果蔬菜、水產(chǎn)、家用品等商品陳列在矮架上，伴著低音音箱淙淙流淌出的古箏樂曲……

　　這樣一個一步一景的賣場，正是紅府探索出的轉(zhuǎn)型之作：精品超市。

　　“紅府曾經(jīng)走過一段彎路，盲目追求通過開設(shè)大賣場來與外企競爭，結(jié)果使企業(yè)陷入危險境地。”安徽商之都董事長韓貽坤坦言。

　　作為業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，在紅府超市現(xiàn)任總經(jīng)理王衛(wèi)上任之前，紅府甚至曾嘗試去開便利店。

　　“可便利店必須達(dá)到一定規(guī)模才能盈利，而當(dāng)時的紅府規(guī)模不大，盡管作為國企，商之都集團(tuán)不差錢。但是面對紅府當(dāng)時年年虧損的報表，想伸手要到錢還真不容易。”王衛(wèi)表示。

　　接手紅府之后，王衛(wèi)同樣飽受轉(zhuǎn)型的困擾。他決定改變思路，重新梳理了自身的比較優(yōu)勢，提出向精品超市轉(zhuǎn)型。

　　可惜，這樣一個精品超市的想法一出爐就備受非議。

　　因為從2005年開始，紅府連續(xù)3年每年虧損1000多萬元，2008年甚至一度掙扎在死亡邊緣。“在員工看來，企業(yè)連工資都發(fā)不出來，就別再折騰了，把虧損的店關(guān)掉，守著盈利的店還能有點收入。”王衛(wèi)直言不諱。

　　但不變是死路一條。王衛(wèi)選擇帶團(tuán)去成都。在參觀了成都的伊藤洋華堂之后，眼前一亮：原來超市還可以這樣做。回來后，紅府開始改造第一家精品超市——宿州路店。

　　宿州路店是當(dāng)時紅府惟一一家賺錢的門店。“我們改造這家店的時候也很害怕，如果失敗，紅府就真的完了。”王衛(wèi)說：“當(dāng)時沒有人相信我們會成功。”

　　精品超市意味著布局、道具、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、陳列技術(shù)都需要重大調(diào)整。為此，紅府成立專門的小組，前去南京、上海、無錫、成都、武漢數(shù)十個城市的近百家超市學(xué)習(xí)，拍攝了4000余張照片，翻閱下載了300多篇資料，多途徑尋找設(shè)備廠商。

　　頂著壓力，在罵聲中完成改造的宿州路店成為安徽省內(nèi)第一家精品生活館，2009年初重裝開業(yè)后，銷售額提升了30%，毛利提升也在30%以上，這個3000平方米的賣場在2010年的銷售額更是高達(dá)1.6億元。

　　通過精品超市抓住中高端消費能力的客戶后，紅府似乎重新發(fā)掘了自身的競爭優(yōu)勢，找到了立足之本。

　　2010年1月1日，紅府紅星路旗艦店升級成功，徹底顛覆了傳統(tǒng)超市的布局模式，采取環(huán)形通道、內(nèi)外場合并、品類區(qū)隔、前店后場、推進(jìn)式陳列等一系列重大變革，引進(jìn)了胡慶余堂、大別山土豬、黑雞蛋等一系列頂級品牌或稀缺商品。在貨架道具上，由紅府相關(guān)團(tuán)隊進(jìn)行設(shè)計，形成了紅府特有的風(fēng)格。

　　業(yè)界對精品超市有個誤區(qū)，認(rèn)為精品超市賣的東西必須都很高端。紅府卻有著自己的判斷，“紅府不是精品高端超市，精品超市的內(nèi)涵應(yīng)該是真正精致的品質(zhì)，商品不一定很貴，但質(zhì)量一定要很好。”王衛(wèi)指出：“比如紅府現(xiàn)在推廣的土菜、土豬肉，它可以不是舶來品，但必須是普通產(chǎn)品里面的‘戰(zhàn)斗機(jī)’。”

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