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肯德基以回頭率來(lái)劃分自己的核心消費(fèi)人群，分為重度、中度、輕度三種類型。重度消費(fèi)者是指每星期光顧至少一次的，中度消費(fèi)者為每月消費(fèi)一次，半年時(shí)間才會(huì)踏進(jìn)肯德基的為輕度消費(fèi)者�？系禄鲞^(guò)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，其中中度和輕度消費(fèi)者占其顧客人群的60%至70%。對(duì)于輕度消費(fèi)者，肯德基調(diào)查后認(rèn)為，很多人沒(méi)有光顧的一個(gè)主要因素是便利性—而這只有通過(guò)不斷增加店面覆蓋來(lái)實(shí)現(xiàn)。
在中國(guó)，必勝客仍然是開店驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式，問(wèn)題是，開店會(huì)是永續(xù)的增長(zhǎng)動(dòng)力嗎?
這并非夸大其詞，麥當(dāng)勞在美國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)遭遇開店瓶頸。早在麥當(dāng)勞開始24小時(shí)經(jīng)營(yíng)之時(shí)，就有評(píng)論指出，此舉反映了麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。事實(shí)上，在麥當(dāng)勞的大部分歲月里，增長(zhǎng)就意味著一件事：增加分店數(shù)量。這一故事一直講述到1990年代。后來(lái)麥當(dāng)勞的發(fā)展達(dá)到飽和，盡管營(yíng)業(yè)總額繼續(xù)保持增長(zhǎng)，但新的餐廳卻在從已有的餐廳中挖掘顧客。
2002年，麥當(dāng)勞在全球開出2000家新店，以每四小時(shí)誕生一家的頻率刷新了歷史紀(jì)錄，結(jié)果在當(dāng)年第四季度卻出現(xiàn)了上市以后的首次虧損。2004年年底，麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官詹姆斯•斯金納曾對(duì)媒體公開承認(rèn)，由于把大量時(shí)間花在了房地產(chǎn)上，麥當(dāng)勞丟掉了自己的重點(diǎn)。把視線從薯?xiàng)l上轉(zhuǎn)移開了。
好在百勝并不打算把視線從炸雞上轉(zhuǎn)移開。在朱宗毅看來(lái)，產(chǎn)生增長(zhǎng)瓶頸的真正原因在于失去了創(chuàng)新的動(dòng)力，而創(chuàng)新是品牌競(jìng)爭(zhēng)的核心。“你夠虛心去了解消費(fèi)者和市場(chǎng)動(dòng)向，就不會(huì)落伍。”朱宗毅告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“我們現(xiàn)在仍還是在起步階段，這是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太大，我們企圖心應(yīng)該更高，同時(shí)也要把能力提到更強(qiáng)。”
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