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復(fù)制肯德基基因 必勝客領(lǐng)漲百勝餐飲
投訴—爆料—內(nèi)幕—線索—傳聞
http://m.ssvihum.com 2011-03-19 紅商網(wǎng) 評(píng)論 發(fā)布稿件

  肯德基以回頭率來(lái)劃分自己的核心消費(fèi)人群,分為重度、中度、輕度三種類型。重度消費(fèi)者是指每星期光顧至少一次的,中度消費(fèi)者為每月消費(fèi)一次,半年時(shí)間才會(huì)踏進(jìn)肯德基的為輕度消費(fèi)者?系禄鲞^(guò)的一項(xiàng)調(diào)查顯示,其中中度和輕度消費(fèi)者占其顧客人群的60%至70%。對(duì)于輕度消費(fèi)者,肯德基調(diào)查后認(rèn)為,很多人沒(méi)有光顧的一個(gè)主要因素是便利性—而這只有通過(guò)不斷增加店面覆蓋來(lái)實(shí)現(xiàn)。

  在中國(guó),必勝客仍然是開店驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式,問(wèn)題是,開店會(huì)是永續(xù)的增長(zhǎng)動(dòng)力嗎?

  這并非夸大其詞,麥當(dāng)勞在美國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)遭遇開店瓶頸。早在麥當(dāng)勞開始24小時(shí)經(jīng)營(yíng)之時(shí),就有評(píng)論指出,此舉反映了麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。事實(shí)上,在麥當(dāng)勞的大部分歲月里,增長(zhǎng)就意味著一件事:增加分店數(shù)量。這一故事一直講述到1990年代。后來(lái)麥當(dāng)勞的發(fā)展達(dá)到飽和,盡管營(yíng)業(yè)總額繼續(xù)保持增長(zhǎng),但新的餐廳卻在從已有的餐廳中挖掘顧客。

  2002年,麥當(dāng)勞在全球開出2000家新店,以每四小時(shí)誕生一家的頻率刷新了歷史紀(jì)錄,結(jié)果在當(dāng)年第四季度卻出現(xiàn)了上市以后的首次虧損。2004年年底,麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官詹姆斯•斯金納曾對(duì)媒體公開承認(rèn),由于把大量時(shí)間花在了房地產(chǎn)上,麥當(dāng)勞丟掉了自己的重點(diǎn)。把視線從薯?xiàng)l上轉(zhuǎn)移開了。

  好在百勝并不打算把視線從炸雞上轉(zhuǎn)移開。在朱宗毅看來(lái),產(chǎn)生增長(zhǎng)瓶頸的真正原因在于失去了創(chuàng)新的動(dòng)力,而創(chuàng)新是品牌競(jìng)爭(zhēng)的核心。“你夠虛心去了解消費(fèi)者和市場(chǎng)動(dòng)向,就不會(huì)落伍。”朱宗毅告訴《環(huán)球企業(yè)家》,“我們現(xiàn)在仍還是在起步階段,這是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太大,我們企圖心應(yīng)該更高,同時(shí)也要把能力提到更強(qiáng)。”

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來(lái)源:環(huán)球企業(yè)家  林仲旻 蔡一飛 責(zé)編:寄瑤

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