在國美的“去黃光�；�”陣痛已過去近20個月之時，其國內(nèi)最大競爭對手之一的百思買終于逐漸擺出了進攻之勢——蘇杭兩地的直營店悄然開店，旗下五星電器謀劃一年內(nèi)新開10～15家新店。

　　在北美，百思買被稱為極富創(chuàng)新精神的企業(yè)。其首創(chuàng)了“大型家電專業(yè)店+連鎖經(jīng)營”模式，在門店中設(shè)計開放式柜臺，所有產(chǎn)品按品類陳列，建立互動數(shù)碼娛樂體驗中心，自雇促銷員……而其獨創(chuàng)的“顧客中心戰(zhàn)略”，更是一舉將電路城趕下霸主寶座。2009年，在金融危機的當(dāng)口，這個全球最大的電器零售巨頭更是逆市上揚，創(chuàng)下了銷售額450億美元的新高。

　　如果百思買中國區(qū)能跟上其總部的步伐，哪怕是相去不遠，我們都可以善意地稱其七年9家門店的擴張速度為“緩慢”。但百思買中國區(qū)的業(yè)績跟同為零售連鎖巨鱷的國美蘇寧完全無法相提并論。

　　事實上，百思買在2006年收購五星電器，并開出第一家門店之后，就鮮有佳績。在接下來的四年中，百思買“創(chuàng)記錄”地在中國僅開出了7家自有門店，五星電器也只新開30余家。而同一時期的國美則新開門店350家，蘇寧新開421家。

　　撇開門店數(shù)量上的差距，在單店盈利上，2009年國美實現(xiàn)凈利潤14.09億人民幣，蘇寧的凈利潤更高達28.8億人民幣，而百思買當(dāng)年在中國尚未盈利。

　　這個擁有龐大資金和先進零售模式的電器連鎖巨頭，何以在中國陷入如此尷尬的局面?

　　首先是開店成本居高不下。百思買門店實施自主裝修自雇促銷員政策，而國美、蘇寧則采用由供應(yīng)商自主裝修展臺、廣告，門店促銷員80%由供應(yīng)商派駐的模式。在開店費用上無法得到供應(yīng)商的資金支持，百思買的成本會高出國美、蘇寧數(shù)倍。

　　其次，產(chǎn)品價格缺乏優(yōu)勢。即使百思買一直堅持“先款后貨”的方式，但對供應(yīng)商而言，面對網(wǎng)點強大、擁有上千家主力賣場的國美、蘇寧，區(qū)區(qū)百余家門店的百思買仍然缺乏話語權(quán)。門店數(shù)量的稀少使得百思買議價能力受限，無法形成規(guī)�；�采購。

　　第三，“自雇促銷員”與“品類式陳列”令供應(yīng)商們很不感冒。供應(yīng)商通過派駐促銷員以控制終端的“行規(guī)”被百思買打破，而百思買淡化商品品牌強化賣場品牌的品類陳列方式更使供應(yīng)商們不能忍受。百思買模式顯然得不到供應(yīng)商的支持。

　　除此之外，百思買的高端定位亦不符合中國目前的消費習(xí)慣。除了消費能力不足以外，消費成熟度亦遠遠落后于北美地區(qū)，缺乏促銷員指導(dǎo)的高端賣場讓中國消費者購買產(chǎn)品時往往無所適從。

　　完全復(fù)制百思買北美模式在中國沒有成功，而五星模式又得不到支持，致使百思買中國舉步維艱。

　　2009年，百思買新任全球CEO布萊恩•杜恩開始針對百思買中國區(qū)策略作出調(diào)整：百思買品牌模式繼續(xù)實驗，直到實驗出滿意的結(jié)果再做擴張，五星電器則按原有的商業(yè)模式運作并加大擴張力度。

　　在摸索了四年，易帥三次之后，百思買終于意識到，在百思買模式盈利之前，首先還得先站住腳跟。