新華綠洲店遷址背后是該店長達(dá)七年的非盈利狀況

　　聯(lián)街網(wǎng)訊：2010年3月11日，歐洲第一大、全球第二大國際化零售連鎖集團家樂福徹底退出日本市場———其在日本的6家分店全部改名為“永旺”，這也意味著家樂福在日本市場的10年拼搏以不光彩的結(jié)局黯然離場。

　　3月22日，大連家樂福新華綠洲店正式閉店。在此經(jīng)營了近七年之久的這家大型超市，從此宣布撤出。對于新華綠洲店的撤店，家樂福方面給出的解釋是門店調(diào)整，將遷往目前尚在建設(shè)的北京公園。但明眼人一看便知，向來以選址精準(zhǔn)著稱的家樂福，此番撤店遷址，著實另有隱情。

　　作為中國北方最為開放的城市之一，大連歷來是商家眼中的黃金寶地。因此，在這片商業(yè)熱土上，也不斷上演著各路兵馬集結(jié)割據(jù)紛爭的商業(yè)大戲。在這場不見硝煙的戰(zhàn)爭中，既有“百安居、伊都錦們”的徹底退出，也有家樂福的關(guān)店轉(zhuǎn)移，外資商業(yè)的頻頻敗走儼然成為大連商戰(zhàn)中鮮明的注腳。而依靠著不斷的自我革新，大連本土商業(yè)卻在與外資、外埠商業(yè)巨頭的近身肉搏中，謀得市場席位。而今，隨著新一輪外資商業(yè)的搶灘，商戰(zhàn)風(fēng)云再起的同時，大連的商業(yè)版圖也正在這種競爭中被改寫。

　　一直不盈利的門店

　　 “新華綠洲店從開業(yè)那天起，基本就沒有盈利過。”家樂福一位內(nèi)部人士在接受新商報記者采訪時如是表示。這個說法，恰好可以解釋家樂福此次為什么是“撤店遷址”而非“再開新店”。

　　盡管附近的家樂福已經(jīng)關(guān)了快兩個月了，但住在府佳名都的張欣然夫婦并沒有感受到有什么不便。“我們早就不怎么去那家店了”，相反，聽說可能有新的超市進駐，張欣然倒顯得很期待。

　　蔬菜、海鮮等生鮮食品更新較慢，管理較亂經(jīng)常找不到導(dǎo)購，賣場燈光昏暗環(huán)境沒有吸引力……這是張欣然和很多鄰居們對這家家樂福店的印象，正是這些印象，讓他們很少光顧這里。即便是在近在咫尺的新華綠洲小區(qū)，很多業(yè)主也并不喜歡去這家店購物。

　　記者了解到，家樂福新華綠洲店周邊有新華綠洲、億達(dá)世紀(jì)城、府佳名都等幾個新小區(qū)，而稍遠(yuǎn)的范圍內(nèi)，東北名苑等小區(qū)也在其正常輻射半徑內(nèi)，加之其他的住宅小區(qū)，應(yīng)該說，這里的購物需求還是比較旺盛的。但正是這樣看來先天條件不錯的位置，卻讓家樂福在此折戟。在沒撤店前，很多周邊居民寧可開車去稍遠(yuǎn)的其他超市購物。

　　這就形成了一個惡性循環(huán)：賣場管理混亂使得很多顧客不愿進店消費，而顧客稀少致使貨品更新、運營管理在速度和質(zhì)量上都打了折扣。長此以往，也難怪其“一直不盈利”。

　　困境由來已久

　　其實，在全球范圍內(nèi)，家樂福的困境絕非個案。今年在日本市場的徹底退出，并不是其傷心的開始。此前的幾年中，家樂福已經(jīng)相繼退出了捷克、韓國、俄羅斯等國的市場。而在2009年，家樂福在全球的凈利潤下降了70%%，銷售額下降1.2%%。

　　在一連串的市場潰敗面前，家樂福似乎疲態(tài)盡顯，盡管在中國、巴西、阿根廷等發(fā)展中國家市場，家樂福還是處于相對優(yōu)勢地位，但這種相對的優(yōu)勢，在巨大的市場變量面前，也變得危機重重。在中國，食品安全時間、踩踏事件等負(fù)面報道頻頻曝光，其并不十分健康的公眾形象似乎與其國際零售業(yè)巨頭的身份相去甚遠(yuǎn)。

　　困境源自哪里？在業(yè)界，家樂福“店長負(fù)責(zé)制”的分權(quán)制衡模式一直是爭論的核心話題之一。這種模式，是家樂福把門店作為利潤中心，采取了將大量權(quán)力 商品采銷管理權(quán)和人事任免權(quán) 下放至地方各個門店店長手中的分權(quán)管理體制：家樂福的門店和店長可以根據(jù)實際情況，具有獨立的行事權(quán)，包括商品組合結(jié)構(gòu)的建議權(quán)和決定權(quán)、商品的價格變動權(quán)、人事管理權(quán)、商品的促銷權(quán)等。

　　這種模式在設(shè)立之初，可以更加靈活地應(yīng)對市場變化，的確對門店銷售有利。然而，隨著家樂福市場份額的擴大，這種超強靈活性的“店長負(fù)責(zé)制”模式的弊端日顯。業(yè)內(nèi)人士向記者透露，店長負(fù)責(zé)制下，門店負(fù)責(zé)人最重要的工作就是追逐目標(biāo)的最大化和考核的極端化，一定時間內(nèi)不達(dá)標(biāo)就被替掉。巨大的壓力下，員工沒有長線發(fā)展的安全感，容易產(chǎn)生短期的投機心理，很難更多地考慮企業(yè)的整體品牌形象。

　　盡管目前家樂福已經(jīng)意識到分權(quán)制衡制度的隱憂，并開始逐步回收權(quán)力，但這恐怕還需要相當(dāng)?shù)臅r日。

　　中小供應(yīng)商難以承受之重

　　除了分權(quán)制衡的模式，更令很多供應(yīng)商難以忍受的還是家樂福的盈利模式。

　　國內(nèi)零售業(yè)界有一個共識，沃爾瑪與家樂福代表了零售的兩種盈利模式。簡而言之，沃爾瑪是通過降低采購、物流成本盈利；而家樂福的賺錢法寶是收取通路費用，俗稱進場費。一家供應(yīng)商進入家樂福，需要交納各種名目的費用：包括特色促銷活動、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進入權(quán)、進入商店的特權(quán)、良好營銷環(huán)境的優(yōu)先進入權(quán)、節(jié)假日、開發(fā)市場份額等多個門類。

　　一位家樂福供應(yīng)商向記者表示，綜合起來，這些費用占到了售價的一半左右。但即便如此，很多中小供應(yīng)商寧可賠錢也要進家樂福，因為在大型超市中銷售，才能表明自己的產(chǎn)品品質(zhì)有保障。因此，很多中小供應(yīng)商，都是用在其他超市賺的錢，養(yǎng)活在家樂福的產(chǎn)品銷售投入。但長此以往，會加劇零供關(guān)系緊張，上海就發(fā)生過多家企業(yè)集體停止向家樂福供貨的事件。一個可以預(yù)期的變化是，一旦這些供應(yīng)商依靠家樂福創(chuàng)出名聲，就有可能不再與其合作，分道揚鑣怕是早晚的事情。