借助UPS的配送服務(wù)，曾是亞馬遜快速崛起的原因之一。因?yàn)槊绹?guó)所有城市的物流系統(tǒng)水準(zhǔn)統(tǒng)一，當(dāng)亞馬遜進(jìn)入一個(gè)局部市場(chǎng)時(shí)，可以完全借助第三方物流公司，一口氣延展到所有城市的成本，是可控的。

　　但在中國(guó)，地方的物流體系各異，物流服務(wù)能力有待改善，因此收購(gòu)后不久，卓越亞馬遜保留了其在全國(guó)15個(gè)城市的物流團(tuán)隊(duì)。此后，鑒于成本和交易量，物流團(tuán)隊(duì)縮減到了北京、上海、廣州、天津等四個(gè)城市，因?yàn)檫@些地方的訂單集中度比較高。

　　和亞馬遜全球不一致的地方，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。

　　譬如亞馬遜做平臺(tái)化的電子商務(wù)，替第三方賣(mài)家提供服務(wù)，是盈利的來(lái)源之一。但如今的卓越，畢竟規(guī)模還不到亞馬遜的1%，相關(guān)的服務(wù)亦跟不上。用卓越人的話(huà)說(shuō)，任督二脈尚未打通，怎么練葵花寶典？

　　而亞馬遜如今新的明星業(yè)務(wù)中，Kindle電子閱讀器涉及到運(yùn)營(yíng)商和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈的問(wèn)題，尚未有進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間表。而云計(jì)算服務(wù)的提供，亦因?yàn)橥赓Y公司不能獨(dú)立做IDC(互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心)，而阻隔在側(cè)。

　　但這些“不可為”的背后，卻是中國(guó)正崛起的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。做了多年數(shù)字資源庫(kù)的方正，便通過(guò)Kindle看到了行業(yè)的新希望，即將推出的飛閱電子書(shū)，已經(jīng)和中移動(dòng)合作，并有足夠的媒體和出版社資源。

　　而平臺(tái)化，云計(jì)算等等，在中國(guó)真正玩得像亞馬遜的，是淘寶。

　　如果你時(shí)常在網(wǎng)上逛商場(chǎng)和血拼的話(huà)，你會(huì)感覺(jué)到前文所述的卓越變化，例如卓越上的產(chǎn)品品類(lèi)的豐富，送貨時(shí)間管理較同業(yè)更優(yōu)一籌……不過(guò)，即便有移植來(lái)的種種后臺(tái)系統(tǒng)，卓越亞馬遜產(chǎn)品的網(wǎng)頁(yè)展示，目前依然不如近年來(lái)發(fā)展迅速的京東商城；而在價(jià)格上，卓越也尚未確立深入人心的低價(jià)形象。

　　換言之，卓越亞馬遜尚未能夠在5年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)全面領(lǐng)先。在美國(guó)，亞馬遜的市場(chǎng)地位得益于先發(fā)優(yōu)勢(shì)，那么，當(dāng)卓越亞馬遜耗時(shí)5年完成一場(chǎng)靜悄悄的內(nèi)部革命時(shí)，移植貝索斯引以為傲的各類(lèi)系統(tǒng)所強(qiáng)化的競(jìng)爭(zhēng)力，是否足以抗衡淘寶、京東等本土電子商務(wù)公司在相同時(shí)間段內(nèi)所形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和人氣指數(shù)，以及基于此所累積的對(duì)電子商務(wù)的理解？

　　2007年9月16日，貝索斯來(lái)中國(guó)。他那時(shí)曾說(shuō)，中國(guó)最厲害的企業(yè)家，是馬云。

　　當(dāng)天，亞馬遜的股票站上了自上市來(lái)的最高點(diǎn)，73美元，華爾街分析這是因?yàn)閬嗰R遜要加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入。

　　如今，中國(guó)是亞馬遜唯一的連續(xù)三年翻番增長(zhǎng)的國(guó)家，上一個(gè)記錄是德國(guó)、日本，但連續(xù)翻番兩年后，第三年就降下來(lái)了，中國(guó)是破紀(jì)錄的。但是，還需要多久，卓越亞馬遜能夠自信地更名為“亞馬遜中國(guó)”，而不必?fù)?dān)心因?yàn)楦�名帶�?lái)的流量損失？

　　卓越跑慢了嗎？

　　2007年，亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO貝索斯到訪(fǎng)中國(guó)，面對(duì)人們質(zhì)疑互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“外來(lái)的和尚不會(huì)念經(jīng)”，他給了一個(gè)精妙的回答：這是因?yàn)樗麄兊母吖軋F(tuán)隊(duì)總想著如何讓美國(guó)老板高興，而不是讓中國(guó)的用戶(hù)開(kāi)心滿(mǎn)意。

　　較之并購(gòu)前的卓越，如今的卓越亞馬遜應(yīng)該能讓消費(fèi)者更高興——產(chǎn)品品類(lèi)從5萬(wàn)種增加到130萬(wàn)種，送貨時(shí)間也更穩(wěn)定與有保障。只不過(guò)不知道作為老板，貝索斯是否真的高興了？

　　如今，亞馬遜把卓越收入囊中已經(jīng)整整5年。

　　這5年來(lái)，中國(guó)的電子商務(wù)以一種極富爆發(fā)力的方式，侵入到了所有人的日常消費(fèi)中。

　　京東商城直奔四十億而去，每年擁有340%的復(fù)合增長(zhǎng)率；紅孩子從一袋奶粉賣(mài)到了十余億的規(guī)模；還未滿(mǎn)兩歲的Vancl在卓越曾經(jīng)的創(chuàng)始人陳年手里玩得風(fēng)生水起，并從IDG、賽富、啟明等獲得5000萬(wàn)美元的投資；而淘寶早破了1000億的關(guān)卡……

　　這樣對(duì)比看來(lái)，即使有了亞馬遜和杰夫·貝索斯——這個(gè)被很多中國(guó)電子商務(wù)人奉為“神”一樣的人物，卓越的發(fā)展相對(duì)同行，似乎不溫不火，2008年的收入約12億。他們的員工說(shuō)：我們的發(fā)展，也就是追上了整個(gè)行業(yè)的平均速度。要知道，收購(gòu)之初，卓越便已運(yùn)營(yíng)整整4年，有近兩億的收入規(guī)模，而那時(shí)京東和紅孩子才剛剛起步。