聯(lián)街網(wǎng)訊：88，這是呷哺呷哺目前中國的門店數(shù)。不過，這個(gè)數(shù)字很快便會(huì)被刷新。因?yàn)�，這個(gè)“不差錢”的吧臺(tái)小火鍋在以每6天開一家店的速度在快速“奔跑”。從去年11月英聯(lián)注資呷哺呷哺5000萬美元到今年7月底的半年多時(shí)間里，呷哺呷哺就開出32家直營新門店，每開一家店都能火爆營業(yè)。
　　
　　這僅僅是呷哺呷哺中國“快跑”的起步，京津地區(qū)市場(chǎng)只是呷哺呷哺謀求快餐業(yè)第一寶座的第一站。呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟在接受記者采訪時(shí)表示，呷哺呷哺的目標(biāo)是永遠(yuǎn)比國際最著名的速食業(yè)品牌多一家門店。
　　
　　呷哺呷哺迅速建立起的市場(chǎng)口碑后，能否以穩(wěn)健的擴(kuò)張成為“挑戰(zhàn)”洋快餐的中式速食業(yè)標(biāo)桿？
　　
　　曾經(jīng)一天賣不出3個(gè)火鍋
　　
　　呷哺呷哺已經(jīng)為此蓄力已久了。這段時(shí)間，整整十年。
　　
　　1999年，呷哺呷哺在北京繁華的西單商圈開出國內(nèi)第一家門店，北京西單明珠分店。然而，生意卻超乎尋常的清冷甚至說是慘淡——賀光啟日前在接受中國商報(bào)記者采訪時(shí)透露，“當(dāng)時(shí)一天甚至都賣不出3個(gè)火鍋。”
　　
　　呷哺呷哺的吧臺(tái)式小火鍋連鎖最初源于日本，在臺(tái)灣也相當(dāng)流行，這種火鍋店較之北京傳統(tǒng)火鍋店的創(chuàng)新賣點(diǎn)在于每人一鍋的衛(wèi)生分餐方式和并排就坐的吧臺(tái)座位以及環(huán)保安全的電磁爐。當(dāng)時(shí)，北京普遍是以木炭為燃料的銅火鍋或者煤氣火鍋，以及眾人圍坐一個(gè)大火鍋的傳統(tǒng)形式。
　　
　　但是，這種在日本和臺(tái)灣都紅極一時(shí)的吧臺(tái)式火鍋連鎖卻遲遲無法在內(nèi)地市場(chǎng)“發(fā)力”。近一年的時(shí)間后，呷哺呷哺才在北京甘家口敲定第二家門店。此后的整整4年，呷哺呷哺依然不太為人們所知，偌大的北京城內(nèi)每年只依稀見到三四家新店的開張。
　　
　　對(duì)此，賀光啟告訴記者，其時(shí)呷哺呷哺在培育的恰是一個(gè)能支撐連鎖體系快速穩(wěn)健擴(kuò)張的食品供應(yīng)鏈。眾所周知，食品供應(yīng)鏈恰恰是連鎖餐飲企業(yè)的根基。
　　
　　“一個(gè)企業(yè)和供應(yīng)商的培育期，如果沒有一定時(shí)期的積累，很難建立起穩(wěn)固信任的伙伴關(guān)系。”賀光啟說，除非是國際一線的成熟品牌，否則不可能在短時(shí)期內(nèi)就擁有專業(yè)供應(yīng)商及合作團(tuán)隊(duì)廠家的全方位支持，但呷哺呷哺十年的發(fā)展卻是對(duì)供應(yīng)商從熟悉了解到信任的培養(yǎng)期。
　　
　　“現(xiàn)在，呷哺要往東北擴(kuò)展，要去上海開店，這些供應(yīng)商都會(huì)提前去安營扎寨。”賀光啟坦言，正是供應(yīng)商與呷哺呷哺長期合作所建立的信任，打消了呷哺呷哺追求發(fā)展速度的后顧之憂。“呷哺新鮮時(shí)尚、物超所值的消費(fèi)定位和穩(wěn)固塑造的根基在十年培育后獲得一直合作到現(xiàn)在的供應(yīng)商的認(rèn)同，彼此合作的根基已是打得牢固，呷哺呷哺當(dāng)然就完全可以放開腳步快速奔跑。”
　　
　　實(shí)際上，在呷哺呷哺吧臺(tái)小火鍋京津地區(qū)快速成名后，一些模仿者也隨著呷哺呷哺營業(yè)額的增長而增長，甚至有傳呷哺呷哺的員工辭職之后做了同樣的火鍋店，呷哺呷哺也曾遭遇“山寨版呷哺呷哺火鍋”的左右圍攻。
　　
　　但有過十年競(jìng)爭(zhēng)磨練的賀光啟卻并不懼怕這種“山寨的復(fù)制”。賀光啟對(duì)中國商報(bào)記者說，“在速食業(yè)吧臺(tái)火鍋方面呷哺呷哺已經(jīng)沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，復(fù)制者再快也得5年時(shí)間才能趕上，更何況呷哺呷哺公司已在快速地往前奔跑。”賀的自信在于“呷哺呷哺和供應(yīng)商簽訂的一系列排他性戰(zhàn)略合作條款”。
　　
　　賀光啟對(duì)記者介紹，比如飲料，呷哺呷哺和可口可樂、雀巢等供應(yīng)商都簽訂了排他性條款，也就是只要呷哺呷哺從可口可樂和雀巢進(jìn)貨，那么雀巢和可口可樂就不能再向其他和呷哺呷哺類似的吧臺(tái)火鍋餐飲公司供貨。呷哺呷哺和其他一些肉類和蔬菜供貨商也簽訂了類似的條款。同時(shí)在物業(yè)方面，呷哺呷哺也與一些大型連鎖店簽訂了排他協(xié)議，這種協(xié)議使得呷哺呷哺成為這些連鎖超市所在的物業(yè)里惟一的快餐火鍋店。
　　
　　排他性條款的好處不僅在于抑制了模仿者和后來者的競(jìng)爭(zhēng)，更讓呷哺呷哺永遠(yuǎn)保持獨(dú)特的產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)勢(shì)。
　　
　　“呷哺呷哺之所以能快速擴(kuò)張，在于原材料品質(zhì)。”賀光啟告訴記者，呷哺呷哺公司能保證消費(fèi)者吃到全中國最好的農(nóng)副產(chǎn)品基地的產(chǎn)品，而且是國內(nèi)各地當(dāng)天送來的最新鮮的農(nóng)特產(chǎn)品食材。“呷哺的木耳是東北的，海帶是福建的，豆皮粉絲是山東的……”這是賀光啟十年來最為驕傲的收獲之一，他一手打造的中央廚房物流供應(yīng)系統(tǒng)確保了食材的新鮮。
　　
　　除供應(yīng)商的穩(wěn)固合作之外，呷哺呷哺的選址定位也在十年的摸索中日趨成熟，那就是店面集中兩塊——人流量密集的商場(chǎng)、大賣場(chǎng)，或?qū)懽謽敲芗�地區(qū)。賀光啟同時(shí)不斷對(duì)呷哺呷哺最優(yōu)的開店模型進(jìn)行優(yōu)化和改善，小到吧臺(tái)座位高度的設(shè)定、套餐的搭配、原材料的淘汰、餐廳內(nèi)管線的布置、新店節(jié)慶宣傳等細(xì)節(jié)。
　　
　　隨著規(guī)模的增長，呷哺呷哺吧臺(tái)式的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)開始體現(xiàn)：吧臺(tái)式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量，同樣的店鋪面積比傳統(tǒng)火鍋店增加30%以上。而在餐飲公司最核心的翻臺(tái)率上，呷哺呷哺也找到了解決良方：安排顧客們并排就座，拒絕提供高度數(shù)酒精飲料，以及提供精簡(jiǎn)的火鍋套餐。據(jù)呷哺呷哺提供的數(shù)據(jù)，其平均翻臺(tái)率能夠達(dá)到7，而普通火鍋店的翻臺(tái)率僅在3～4之間。而據(jù)投資者的評(píng)估，即使與麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐企業(yè)比較，呷哺呷哺每平方米的銷售額及增長等都占有優(yōu)勢(shì)。

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