無怪乎有網(wǎng)友如此說道：“在臺灣，人們可以一天沒有政府，但不能一天沒有便利超商。”

　　其中，統(tǒng)一超商連鎖突破4千家店，總營收達(dá)千億，街頭巷尾，隨處可見熟悉的橘綠紅三色招牌，悄悄改變民眾的消費(fèi)習(xí)慣。

　　自1978年創(chuàng)立以來，統(tǒng)一超商的歷史發(fā)展并非一路順暢，創(chuàng)立前8年都處于虧損狀態(tài)，虧損累積超過初創(chuàng)期的資本額1億9千萬，差點(diǎn)結(jié)束經(jīng)營。經(jīng)過4次定位、大幅重整，方成就現(xiàn)今的亮麗表現(xiàn)。

　　經(jīng)過30年的演進(jìn)改善，統(tǒng)一超商建立起現(xiàn)代化、效率化的物流體系、后勤制度、服務(wù)系統(tǒng)，加上創(chuàng)新的營銷手法，與臺灣民眾密切互動，帶動民眾消費(fèi)型態(tài)的演進(jìn)，統(tǒng)一超商的經(jīng)營Know- how更被寫進(jìn)連鎖流通教科書，成為標(biāo)竿案例。

　　被稱為臺灣零售業(yè)教父的統(tǒng)一超商總經(jīng)理徐重仁，對統(tǒng)一超商的期望并非“成為最大的便利超商”如此簡單，而是有著更大的夢想與定位。

　　留學(xué)日本念MBA的徐重仁，深受Duskin集團(tuán)前會長駒井茂春的獨(dú)特經(jīng)營理念影響，也就是：“先想到對社會帶來什么貢獻(xiàn)，再想到帶來多少獲利；先考慮別人，再考慮自己；相信別人好，自己也會好。”

　　徐重仁深信，企業(yè)要永續(xù)發(fā)展，須奉“利他”為圭臬，企業(yè)存在目的就是要實(shí)踐利他，創(chuàng)造共好社會、才能永續(xù)發(fā)展。不管是接受媒體采訪或內(nèi)部溝通時，徐重仁總是強(qiáng)調(diào)，“好的企業(yè)，不是做事業(yè)、獲取利潤就好，還要能為顧客創(chuàng)造滿意度，讓員工感到幸福。”

　　質(zhì)量哲學(xué)取代成本哲學(xué)

　　在統(tǒng)一資歷15年，目前擔(dān)任鮮食部經(jīng)理的吳勁甫指出，對徐重仁的帶領(lǐng)，感受特別深刻。“早期開會，如果營業(yè)額沒有達(dá)成目標(biāo)，心情皮皮挫等著被罵，可是常常徐總把我叫進(jìn)去，沒說什么，只是告訴我如何了解顧客需求、問我想法。”

　　吳勁甫笑說，當(dāng)他認(rèn)同理念，更明白如何帶領(lǐng)鮮食部發(fā)展，開會出來“又像一尾活龍。”

　　吳勁甫強(qiáng)調(diào)，很多人以為，等企業(yè)荷包賺飽飽之后，才有余力實(shí)踐利他。事實(shí)上，統(tǒng)一超商在轉(zhuǎn)虧為盈后的第二年，就提撥10％廣告預(yù)算投入公益活動，當(dāng)然也會引發(fā)員工疑慮，畢竟，公司法第一條開宗明義說，企業(yè)存在是以營利為目的，要先利他再利己，理性來說是不小的考驗(yàn)。也就是因?yàn)閷�理性是種考驗(yàn)，利他的確需要堅持，“但因?yàn)槔习宸浅�堅持，慢慢也影響我們愿意去堅持�?rdquo;吳勁甫強(qiáng)調(diào)。

　　“利他是一種企業(yè)價值觀，是不能隨意舍棄，但因應(yīng)發(fā)展階段，會有不同調(diào)整策略。像是我們還在虧損時，必須先建立硬件設(shè)施，例如：物流配送體系、銷售、服務(wù)系統(tǒng)、人員操作能力、強(qiáng)化體質(zhì)、積極展店，這時候是以『成本哲學(xué)』為主。等到軟硬件完備，消費(fèi)者習(xí)慣消費(fèi)模式后，就要轉(zhuǎn)變思考成『質(zhì)量哲學(xué)』，以融入顧客情境、提升滿意度為主。”吳勁甫解釋。

　　尤其是吳勁甫帶領(lǐng)的鮮食部門，在超商爭霸戰(zhàn)中扮演關(guān)鍵角色，因?yàn)槭称奉惣s占便利超商營收6成，其中鮮食利潤最高，從鮮食賣況可窺見整體業(yè)績。