“我們跟上游廠商都是‘和諧’關(guān)系。”金鑫苦笑道。手機連鎖店與家電連鎖不同，無法對上游形成強大的控制力。手機行業(yè)的上游廠商品牌集中度非常高，諾基亞一家就占中國手機市場40%以上的市場份額，而其在國美、蘇寧、迪信通等渠道的實際占有率甚至還高于40%，面對這樣的上游，任何一家手機渠道商都無法強勢，也就缺乏有效的定價權(quán)和談判話語權(quán)。

　　手機商成為了迪信通的主要服務(wù)對象，在手機廠商正常的銷售返點、按期保價的形式外，迪信通還會買斷一些大品牌手機的某個型號的尾貨，由于這些手機公司擔(dān)心自己銷售風(fēng)險過大，迪信通用買斷的形式可以獲得更低的進(jìn)貨價格。

　　但迪信通也必須為此承擔(dān)手機調(diào)價的風(fēng)險。由于迪信通的店內(nèi)70%是自配的銷售員，而不像國美和蘇寧那樣大多數(shù)是廠家的促銷員，它可以在店內(nèi)開展靈活的銷售政策，自己掌握促銷和運營。“畢竟，銷售員不執(zhí)行政策，他們就拿不到獎金。”迪信通上海的一位負(fù)責(zé)人說。

　　迪信通沒辦法獲取國美和蘇寧那樣的進(jìn)場費、攤位費、管理費和促銷費，跟競爭對手的模式又太過類似，為了提高競爭優(yōu)勢，就只能在成本和差異化服務(wù)上想辦法。

　　通過上述的為手機廠商包銷、首銷等模式，迪信通相應(yīng)提升了毛利。而由于其聚焦于手機領(lǐng)域的專業(yè)性，一些手機制造商會就上市時機、定價，甚至個別功能等問題對其進(jìn)行咨詢，比如，夏普每個月就會與迪信通交流一次。

　　“迪信通已經(jīng)由一個擴張型的企業(yè)，向一個服務(wù)型的企業(yè)轉(zhuǎn)變。比如我們提出首問負(fù)責(zé)制，在試點推15天內(nèi)免檢包換，全國范圍內(nèi)推400免費服務(wù)熱線�，F(xiàn)在涉及24個省。”金鑫表示。這家公司向顧客推出了100元終身維修增值服務(wù)，為顧客免費清洗，對人為造成的損害最高承擔(dān)224元維修費。由于其網(wǎng)點廣泛，可以為顧客提供全國聯(lián)保。而這一點與京東商城之類的低價競爭者拉開了距離—由于規(guī)模所限，后者目前在退換貨和保修方面仍差強人意。

　　3G時代的到來為微利的手機銷售商帶來了新的機會。“運營商必然要搶占終端，但是自建終端跟找合作伙伴的成本是有巨大區(qū)別的。2G時代只要賣一個號就可以了，但是3G更多是體驗式的消費，營業(yè)員給消費者的體驗、演示會更加重要。”金鑫認(rèn)為這是迪信通的好機會。

　　運營商自己經(jīng)營手機銷售業(yè)務(wù)存在一定的難度，一方面優(yōu)越的地理位置已經(jīng)被各家手機連鎖商占據(jù)了，另外，手機銷售并非運營商所擅長的業(yè)務(wù)。

　　而以中國移動為例，其在全國只有國美、蘇寧和迪信通這3家合作伙伴，但前兩者限于家電主營業(yè)務(wù)，無法為運營商提供個性化的服務(wù)。

　　在廣東移動自建的營業(yè)廳，迪信通“已經(jīng)拿下了300個廳”的合作，目前還在嘗試階段。移動建好門店，迪信通負(fù)責(zé)派駐銷售員賣手機，利潤雙方分成。“我們正在提升營業(yè)員的能力，已經(jīng)做了很多關(guān)于3G的培訓(xùn)，但是員工素質(zhì)還有待提高。”金鑫說。

　　在3G時代，運營商可能比手機商更掌握主動，它們成了迪信通新的服務(wù)對象。“迪信通要生存、要發(fā)展，就必須順應(yīng)趨勢而動。”金鑫說。