張青心里浮起辭職的念頭時(shí)，樂天瑪特（LOTTE Mart）接手萬客隆還不到半年。曾在萬客隆工作了多年的她現(xiàn)在成了樂天瑪特的一位高層管理人員，但眼前的一切卻突然變得陌生。

　　“（韓國人）管得太細(xì)了，好像看哪里都不順眼。”有些在張青看來十分熟悉的超市事務(wù)，樂天瑪特的總經(jīng)理樸鐘斗也要重新教給她和她的同事。數(shù)次之后，她開始懷疑彼此之間出現(xiàn)了信任危機(jī)。

　　2008年1月，韓國樂天集團(tuán)斥資12.8億元人民幣，從荷蘭SHV投資公司和中國糧油食品進(jìn)出口總公司手中收購萬客隆100%股權(quán)，此后，為了順利過渡，樂天瑪特接管了除CEO之外的萬客隆全部員工。

　　這些員工很快看到一場(chǎng)變化隨之而來。2009年2月25日，在樂天瑪特北京酒仙橋店重裝開業(yè)的第一天，超市停車場(chǎng)入口處3個(gè)身穿紅色制服、頭戴紅色禮帽的禮儀小姐，正在賣力地做著一套手勢(shì)繁復(fù)的迎賓操。在張青看來，“現(xiàn)場(chǎng)氣氛很是突兀”，但這套迎賓操在韓國的樂天瑪特卻司空見慣。

　　很多事情跟樸鐘斗原來所設(shè)想的不太一樣。家樂福、沃爾瑪等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)先期進(jìn)入中國，作為后來者，樸鐘斗面對(duì)剛收購的萬客隆，他的想法是通過精細(xì)化的管理來重新擬定公司流程制度，打好基本功，“凡事從基礎(chǔ)做起，從基本功訓(xùn)練職員”。

　　樸鐘斗將韓國樂天瑪特的管理經(jīng)驗(yàn)帶到了中國。所有原萬客隆員工都需接受再培訓(xùn)才能上崗，內(nèi)容包括經(jīng)營理念、服務(wù)禮儀及商品衛(wèi)生等多方面。

　　酒仙橋店酒水區(qū)店員孫玉霞說，在培訓(xùn)的過程中，“最不適應(yīng)的就是禮貌用語”。以前，倉儲(chǔ)超市萬客隆倡導(dǎo)自助式服務(wù)，顧客扛著一大袋米也很少需要店員上前幫忙，但樂天瑪特卻要求店員必須把對(duì)顧客的尊重時(shí)刻體現(xiàn)出來。在幫助顧客前，孫玉霞必須先用標(biāo)準(zhǔn)禮貌用語問候：“你好，有什么需要幫忙嗎？”

　　在這些被“改造”的員工眼中，有的要求甚至夸張得過分。

　　2009年年初，樸鐘斗要求總監(jiān)們?cè)绯?點(diǎn)鐘輪流到公司門口迎接員工。第一天，樸鐘斗親自做了示范，當(dāng)有員工進(jìn)門時(shí)，他一邊微笑著說上一句：“你好，早晨好”，一邊向員工深鞠躬90度。樸鐘斗想讓員工充分感受到管理層對(duì)員工的尊重，但不少員工被這種場(chǎng)面嚇了一大跳，有些感到不習(xí)慣的員工甚至飛快逃開了。

　　樸鐘斗對(duì)此困惑不解。在韓國，他給員工鞠躬之前，員工都會(huì)搶先給他鞠躬，中國員工的反應(yīng)讓他很意外。在萬客隆擔(dān)任了12年中方代表、現(xiàn)任副總經(jīng)理的楊曉紅對(duì)他解釋說，中國員工并不是沒有禮貌，而是有點(diǎn)不知所措，這是兩國文化上的差異。

　　楊曉紅欣賞樸鐘斗帶來的一些韓國成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，但直接移植韓國的服務(wù)，她并不完全贊同。在酒仙橋店停車場(chǎng)迎賓小姐上崗不滿3天的時(shí)候，楊就忍不住地找到了樸鐘斗，表達(dá)了自己的觀點(diǎn)。她認(rèn)為這完全沒有必要，還不如把停車場(chǎng)的指示牌標(biāo)識(shí)制作得更清晰一些，或者在商品價(jià)格上給顧客更多的優(yōu)惠，提供一些實(shí)際的服務(wù)，“這樣比較容易被中國人接受。”樸鐘斗認(rèn)真考慮了楊曉紅的建議，迎賓小姐隨即“下崗”了。

　　隨著樸鐘斗和中國管理層之間的磨合，一些韓式管理方式逐漸走向本地化。張青說，她現(xiàn)在不再想辭職的事了。

　　但如何順利完成萬客隆全部7家門店（樂天新開的兩家除外）的改造，這仍是擺在樂天面前的一道考題。

　　在樸鐘斗看來，改造門店并不僅僅是簡(jiǎn)單的裝修和更新設(shè)備，而需要從公司整個(gè)經(jīng)營層面進(jìn)行對(duì)接，包括管理理念、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)等各個(gè)方面，僅僅是加強(qiáng)服務(wù)培訓(xùn)是不夠的。

　　和樂天瑪特注重散客的銷售模式不同，萬客隆可謂中國最早的倉儲(chǔ)型批發(fā)超市之一。“大倉庫”是對(duì)其最貼切的形容—挑高超過5米的天花板，沒有梯子無法夠及頂部的倉儲(chǔ)大貨架，簡(jiǎn)陋的店內(nèi)裝修都對(duì)以購物環(huán)境溫馨、光照充足為訴求的零售賣場(chǎng)構(gòu)成挑戰(zhàn)。

　　由于萬客隆的這種定位，其與零售大賣場(chǎng)進(jìn)行的是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，在北京的選址幾乎都是家樂福、沃爾瑪、歐尚等零售巨頭盤踞下一方領(lǐng)土的商業(yè)中心區(qū)域，這就使得作為后來者的樂天瑪特現(xiàn)在必須與這些零售巨頭形成正面交鋒。此外，樂天在韓國人居住密集的望京開設(shè)的新店，區(qū)域內(nèi)有沃爾瑪、歐尚等大型超市賣場(chǎng)，與家樂福甚至只有一街之隔。樸鐘斗必須考慮樂天瑪特如何在中外零售連鎖店左右圍攻下求得生存。