2017年11月，阿里用224億港元直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份，隨后，雙方將以大數(shù)據(jù)和商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化為核心展開合作。一個月后，騰訊以42億元持有永輝超市5%的股份。自此，AT似乎也在新零售領域開始了分庭抗禮。
兩年過去，“新零售”對傳統(tǒng)門店的改造成果不盡人意。從高鑫零售剛剛發(fā)布的2019財報可以看出，雖其母公司凈利潤有所上升，但從歷史數(shù)據(jù)來看，公司整體收入仍呈逐年下降的趨勢。盒馬也在不斷夯實自己的傳統(tǒng)零售基礎。
那么對于一直希望通過技術提升運營效率的傳統(tǒng)零售企業(yè)呢？
2019年，物美與多點Dmall的組合收購了麥德龍中國，不由得讓人們重新審視這個沉寂數(shù)年的傳統(tǒng)零售巨頭。在亦步亦趨數(shù)年后，傳統(tǒng)零售企業(yè)“自下而上”的力量開始凸顯。
“連鎖零售企業(yè)必須依托數(shù)據(jù)，門店數(shù)量的增加往往伴隨著管理成本的成倍增加。”多點Dmall合伙人劉桂海告訴《中國企業(yè)家》。
早在上世紀80年代，7-ELEVEn就導入了自己的ERP系統(tǒng)；1987年，沃爾瑪成功發(fā)射全球第一顆商用通信衛(wèi)星，對4000多家門店所有商品的進銷存信息進行統(tǒng)一管理，這樣的技術比起現(xiàn)在的“新零售”似乎并不遜色。
劉桂海甚至認為，相比阿里，多點Dmall更早就開始對新零售的模式進行探索。為了解決物流倉儲的問題，多點2015年就在物美門店搭建了一個“電商小屋”，跟現(xiàn)在的前置倉如出一轍。但經(jīng)過一段時間的探索，純粹的電商模式與線下門店的矛盾變得嚴重。
“2015年底，消費者開始出現(xiàn)搶貨的現(xiàn)象，但我們卻無法在各倉之間進行貨品調(diào)配。需要處理的關系也越來越多，其中包括店倉的關系、消費端與供應鏈的關系、線上與線下價格的關系。”于是，多點決定搭建全面的數(shù)字系統(tǒng)，這同樣是個摸著石頭過河的過程。
據(jù)張文中透露，2019年底的多點“Dmall OS”系統(tǒng)已與物美之外的多個商家完成了系統(tǒng)的整體切換，且物美70%的銷售已在多點APP實現(xiàn)。
技術帶來的效率提升，能否與投入的成本打平？也就是說，新零售能否真正實現(xiàn)盈利？
對此，劉桂海認為，還需要靠多點平臺的“邊際效應”。此外，物美的確通過多點重新回到了零售一線的地位，且從多點提供的數(shù)據(jù)來看，未來可期。截至目前，多點已與108個用戶達成合作，其中伊利在多點2019年前三季度的銷售額同比增長了200%。
好鄰居的案例也能說明這一問題。
在疫情期間，便利店比傳統(tǒng)零售商超受影響更大，但好鄰居自主研發(fā)的智慧系統(tǒng)“Xbrain便利店”在很大程度上給了好鄰居做出快速反應的空間。“整體來看，雖稱不上盈利，但營收暫能打平全部門店投入的成本。”好鄰居CEO陶冶告訴《中國企業(yè)家》。
新零售真正實現(xiàn)盈利，恐怕尚需時日。在更多業(yè)內(nèi)人士看來，線下零售企業(yè)本身就是高現(xiàn)金流，企業(yè)在數(shù)字技術上的投入短期內(nèi)很難看到成效，這也是之前一些傳統(tǒng)零售從業(yè)者對于新零售不太感冒的原因。
此外，傳統(tǒng)零售與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的邏輯不同。一般情況下，傳統(tǒng)電商一個城市只有一大倉，但線下零售則更多運用多門店的分布式倉儲，這也是多點想要搭建“分布式電商”的原因。
劉桂海認為，不論線上線下，企業(yè)在搭建數(shù)字系統(tǒng)的同時，總會出現(xiàn)兩個極端。
“要么只是做一個特別基礎的版本，具有通用性，但沒有辦法適配在更多品牌門店。要么就是做得特別深，希望千人千店，但并不具備通用性，且投入成本極高，可能‘千人十店’就很好。”
對此，多點的選擇是將整個的大系統(tǒng)分拆成若干模塊。“我們2020年原本的計劃是要大規(guī)模去推廣Dmall OS系統(tǒng)，Dmall OS系統(tǒng)是針對大賣場的，其中又可以拆分為多個板塊，比如有的用戶只是接入了供應鏈系統(tǒng)。”
中場思考：未來方向在哪里
一場疫情將促使很多規(guī)則和認知發(fā)生改變。
賀曉青就認為，疫情過后，整個新零售行業(yè)的洗牌會加劇，頭部玩家的格局會得到進一步確認。面對加速競爭的局面，玩家必須不斷反思并作出改變，首先要做的就是對供應鏈的深化與零售基礎的夯實。這背后的邏輯，就是通過運營效率的提升來盡快實現(xiàn)盈利。
實際上，盒馬就一直在著眼于整個供應鏈路的研發(fā)投入。
2019年10月，侯毅第一次以“阿里數(shù)字農(nóng)業(yè)事業(yè)部總裁”的身份亮相兩個月后，張勇以內(nèi)部郵件的形式宣布了阿里新一輪組織架構的調(diào)整，侯毅開始對戴珊（花名蘇荃，阿里B2B事業(yè)部負責人）匯報，其目的在于更好地打通“盒馬、農(nóng)村淘寶、智慧農(nóng)業(yè)”這三項涉農(nóng)業(yè)務線。而在此前，阿里體系內(nèi)并沒有誰能真正解決農(nóng)產(chǎn)品大流通的問題，村淘更多承擔的也是產(chǎn)品的下行，此時侯毅“接手”代表阿里的一個方向，盒馬的業(yè)務與產(chǎn)品規(guī)劃也會在此后更多改變。
值得注意的是，疫情期間，每日優(yōu)鮮、美團買菜、美菜等也加大了供應鏈投入，諸多玩家也加大了產(chǎn)地直采的比例。當然，與沃爾瑪、家樂福這樣的傳統(tǒng)零售商超相比，生鮮電商在供應鏈端的搭建還需一定時日。
在每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺看來，除對供應鏈的打磨，新零售的玩家們在未來還需將更多精力投入到對產(chǎn)品端、需求端的打磨。在他看來，這也是每日優(yōu)鮮的客單價高于行業(yè)其他玩家的原因。
“我們的水果都是精選的，商品品類也比較豐富，覆蓋了大部分的民生所需，商品規(guī)格同時包含高端品與常規(guī)品。”王珺表示，每日優(yōu)鮮目前在全國有將近300個商品買手，嚴格精選商品，推行標準化品控。
在侯毅看來，變革是長期漸進的過程，而這樣的改變也早已不局限于零售模式，基于消費端的改變，整個商品結構也在發(fā)生變化。
“今天的超市早已不是傳統(tǒng)意義上的大賣場。”在他看來，企業(yè)必須要搞清楚消費者的真正需求，并不斷去思考，究竟應該如何通過技術去構建最好的服務體系，更多基于需求端對零售企業(yè)進行重構。
“但在傳統(tǒng)零售轉型的過程中，我們始終缺少一個領軍人物。他要有能力重新來構建新的商業(yè)系統(tǒng)。跟全球相比，中國的傳統(tǒng)零售至少落后了20年，從產(chǎn)品、從對消費者的研究來看，我們的差距仍是十萬八千里。”侯毅告訴《中國企業(yè)家》。
但賀曉青相信，經(jīng)歷了這次疫情，幾乎所有企業(yè)都會去研究如何提高自身的運營效率。“比如我們看到，盒馬也在反思小包裝產(chǎn)品與散裝產(chǎn)品的占比，在不同場景下，餐飲的占比也需要調(diào)整優(yōu)化。這些都是非常細致、需要下苦功去解決的問題。”
盈利的緊迫性還來自另一個重要原因：在資本相對沉寂的當下，靠燒錢維生的企業(yè)已經(jīng)無法持續(xù)。
“撇開疫情，整個新零售都必須回歸商業(yè)本質(zhì)，持續(xù)燒錢肯定行不通，企業(yè)必須保持健康的財務狀況與商業(yè)模型，我們也需要在用戶價值和股東價值之間做平衡。”王珺說。
“數(shù)字化的方向本身沒有錯。”在陶冶看來，當下企業(yè)在追求數(shù)字化的過程中更多需要考慮的還是“度”和步調(diào)的問題。無論是傳統(tǒng)實體企業(yè)向上轉型，還是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做線下實體探索，零售的經(jīng)營本質(zhì)都不會發(fā)生改變。
可以肯定的是，很長一段時間內(nèi)，“新零售”依然會像是砸向牛頓的那枚“金蘋果”，戰(zhàn)事行至中場，未來格局仍不明朗，但變化已經(jīng)悄然發(fā)生。
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（來源：中國企業(yè)家 記者：謝蕓子）
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